Economía

Mutua Madrileña se asegura frente a la crisis

En la sede de la Mutua Madrileña vuelven a ver el futuro con optimismo. No les preocupa que el sector viva su peor crisis de la última década, arrastrado principalmente por el desplome de la venta de automóviles, la guerra de precios en la que se han enzarzado las compañías para no perder asegurados o la decisión de un amplio número de clientes de cambiar los rentables seguros a todo riesgo por otros más baratos. Pese a este entorno desfavorable, la cuarta aseguradora de coches de España ha superado los problemas de salud –caída de primas y pérdida de clientes– que le tenían postrado en cama desde hace tres años. Sus constantes vitales se han recuperado: los ingresos volvieron a subir en 2010 tras tres ejercicios de caída, ha duplicado en dos años el número de nuevas pólizas contratadas (180.000 en 2010) y está a punto de superar la barrera de los dos millones de mutualistas. Otros síntomas de mejoría: su gestora de fondos Mutuactivos ha incrementado su patrimonio un 41%, hasta los 2.742 millones, siendo la única firma de inversión que desde el inicio de la crisis ha aumentado los activos que gestiona. “Somos la entidad del top ten que más ha crecido en seguros  de no vida”, subraya orgulloso el director general del  área asegurador, Juan Hormaechea.

Éste histórico del sector, que fichó por Mutua Madrileña hace dos años tras dirigir Direct Seguros y el área automovilística de AXA, tiene claro que detrás de esta sorprendente recuperación está el giro de 180 grados que Ignacio Garralda ha dado a la estrategia y estructura de la aseguradora desde su llegada en 2008. Recibía una herencia complicada, pese a que los números decían que su antecesor, José María Ramírez Pomatta, había duplicado en cinco años la facturación (1.378 millones) y el beneficio (426 millones). La Mutua, como se la conoce popularmente, se había convertido en la aseguradora más rentable del sector, capaz de ganar casi tanto como Mapfre con una facturación diez veces menor. El problema para el devenir de la entidad era que este crecimiento no se había basado en una mayor actividad sino en una aventura bursátil que dejó al sector y al regulador boquiabierto por lo inusual de la estrategia. Mientras que el resto de rivales tenían una cartera de inversiones muy conservadora, dominada por la renta fija, Pomatta apostó por hacer parada y fonda en ACS (3%), Colonial (10%), Santander (1,7%), Popular (3,8%), Sacyr (5%) y Repsol (2%). La ida era desembarcar en el capital, lograr representación en su consejo de administración y retirarse tras acumular plusvalías.

Pérdida de clientes e ingresos

La estrategia de Pomatta, que se convirtió en el mejor broker de la bolsa española,  propició  sustanciosos beneficios –508 millones de plusvalías del Santander, 222 millones en ACS o 370 millones en Colonial– pero una vez que el viento bursátil dejó de soplar de cola llevó a la Mutua a situaciones complicadas por la excesiva concentración de riesgos en bolsa. Además, las millonarias plusvalías ocultaban un cuadro clínico preocupante en el negocio asegurador: los ingresos por primas se estaban yendo a pique y rivales como Mapfre, Axa, Allianz o Línea Directa aprovecharon que Pomatta subió más de un 20% las cuotas para hacer mella en su cartera de clientes, históricamente una de las más estables del gremio –el índice de fidelidad era del 92% y el de rotación del 6%–. Como se ganaba mucho más destinando parte del extenso patrimonio –superior a los 5.500 millones de euros– comprando y vendiendo participaciones en grandes empresas del Ibex 35 que comercializando pólizas de coche a todo riesgo, el negocio tradicional había pasado a un segundo plano. “Nos habíamos quedado fuera de juego respecto a los rivales”, recuerda Juan Hormaechea, que lo tiene claro: “se había perdido el foco estratégico y se había dejado un poco de tener el carácter de una mutua. El corazón de la actividad necesitaba una revisión importante para asegurar un futuro basado en la pura actividad aseguradora y no tanto en la inversión del patrimonio”.

Dicho y hecho. Nada más tomar las riendas de la Mutua, Garralda renovó toda la cúpula directiva y reorganizó la empresa en torno a dos direcciones generales: una encargada de la actividad aseguradora y otra de invertir el patrimonio. En este último campo, el presidente de la Mutua, pese a que es gran conocedor de los mercados e hizo su fortuna personal con la firma de valores AB Asesores, apostó por hacer tabla rasa con sus grandes participaciones en bolsa. En agosto vendió un 4% en Sacyr,  con unas minusvalías de 400 millones, y sólo mantiene ya un 1% en la constructora, así como las acciones de Repsol. “La etapa de las grandes adquisiciones en bolsa ha pasado. Te aporta mucha inestabilidad al balance. Las inversiones deben ser estables y destinadas a preservar el capital y garantizar la solvencia de la firma, no a generarle volatilidad”, sostiene el director general del área patrimonial, Javier Mira.

Se trata de aplicar el dicho de zapatero a tus zapatos y centrarse en resolver los problemas del negocio asegurador. En primer lugar, insiste Hormaechea, “frenar la sangría en la cartera de clientes”. En una maniobra que refuerza su carácter mutual, el plan estratégico vigente hasta finales de este año ha revertido 600 millones a los asegurados, principalmente, mediante la rebaja de tarifas. Descuentos de entre un 6% y un 40% a tres de cada cuatro clientes, unidos a la prestación de servicios adicionales gratuitos como asistencia en carretera desde el kilómetro cero, la posibilidad de dar tres partes sin perder bonificación, una revisión de coche gratuita al año o la gratuidad del seguro en caso de quedarse en paro. Rebajas que han ido acompañadas de un fuerte despliegue mediático con campañas televisivas como el Soy de la Mutua o Paga la mitad por el seguro de tu coche.

En paralelo, los nuevos responsables de la entidad madrileña se han puesto manos a la obra para resolver una de sus grandes asignaturas pendientes: la diversificación, tanto geográfica como de producto. Era una empresa monoproducto, basado en el seguro del automóvil, y centrada fundamentalmente en Madrid, donde tiene una cuota de mercado cercana al 40%. Para el profesor de Dirección Estratégica del IESE y ex gestor de Fénix Directo, Jaume Llopis, la diversificación  es una cuestión de supervivencia: “No tiene sentido estar centrado en un sólo negocio y un ámbito geográfico limitado, por muy bien que te vayan las cosas. Siguiendo ese camino, a medio plazo estás abocado a una pérdida de competitividad que puede comprometer tu futuro como empresa”. La dirección de Mutua lo ha entendió así y el nuevo plan estratégico se ha volcado en impulsar con fuerza la diversificación, abriendo delegaciones por toda España, realizando ambiciosas campañas de publicidad en televisión y entrando en ramos como vida, asistencia, accidentes, planes de pensiones, hogar o salud. Además, se ha volcado en la venta por Internet y ha atacado el mercado de empresas y colectivos, fundamentalmente flotas y renting de autos y seguros de salud, cuando hasta ahora se había centrado sólo en clientes particulares.

La reacción inicial del mercado ante estos movimientos fue de escepticismo. Muchos competidores se frotaron las manos pensando que la Mutua iba a ser incapaz de replicar en otros campos su éxito en el ramo de coches. “Pensé que no les iba a salir bien. No es tan sencillo cambiar la forma de trabajar en una compañía que llevaba casi 80 años haciendo lo mismo y ponerse de repente a vender en todas las ciudades y todo tipo de seguros”, explica un veterano del sector. Los augurios no han dado en el blanco y la mitad de las nuevas primas se venden ya fuera de la capital. “Suponen ya la cuarta parte de la cartera, cuando hace un lustro la presencia en otras provincias era marginal”, recalca Hormaechea, que da otro dato: “Somos la compañía que más crece en seguros el hogar, donde hemos multiplicado por cinco el número de pólizas contratadas hasta las 80.000 actuales”.

Crecimiento vía adquisiciones

Aun así, todavía queda mucho por hacer para crecer en otras áreas. Los operaciones corporativas, ya sean compras o adquisiciones, son una opción que gana enteros. “Tenemos margen importante para el crecimiento externo. Estamos activos y quizás ahora con mayor énfasis una vez que hemos cumplido el primer objetivo del plan que era volver a generar crecimiento orgánico”, afirma Juan Hormaechea. En este sentido, la Mutua  quiere sacar partido a la reordenación del mapa de cajas y sellar alianzas con alguna entidad financiera, al tiempo que aprovecha su vasto patrimonio para realizar la compra de alguna gestora de fondos o firmas en ramos como el hogar. Cuenta con una posición privilegiada para irse de compras: no tiene ni un euro de deuda en su balance y dispone de un elevado margen de solvencia –1.877%– que supera en casi veinte veces el exigido por la Dirección General de Seguros. “Somos la aseguradora más solvente del mundo y gracias a esta situación patrimonial somos un jugador aventajado de cara a todos los movimientos que vamos a ver”, insiste Javier Mira.

Oportunidades no van a faltar. A la vuelta de la esquina, en 2012, entrarán en vigor las duras exigencias de viabilidad fijadas por la UE para el sector –el proyecto Solvencia II –y, como advierte Nuria Álvarez, analista de Renta 4, “muchas compañías se verán obligadas a la consolidación ante la incapacidad de afrontar los nuevos requisitos”. De la misma opinión es Jaume Llopis,  que considera que “el sector está abocado a la consolidación. La ley de los grandes números es cada vez más importante y no tienen sitio compañías relativamente pequeñas”. Algunos expertos estiman que a medio plazo quedarán sólo la mitad de las setenta empresas del ramo. La Mutua, por si acaso, estará preparada con la caña de pescar.