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Los frigos también vienen de China. (Y mejores que nunca)

Aver si acierta de quién estamos hablando. La prestigiosa agencia de noticias financieras Bloomberg le ha elegido recientemente como una de las 50 empresas más innovadoras del mundo; la revista estadounidense Forbes le sitúa en el top-ten de las multinacionales más reputadas y, por segundo año consecutivo puede presumir de haber vendido más de 50 millones de frigoríficos, lavadoras, lavavajillas, microondas o televisores en los cinco continentes. Con estas pistas, a muchos de ustedes seguramente les venga a la cabeza el nombre de la estadounidense Whirlpool o el gigante alemán Siemens  y su amplio abanico de filiales, como Bosch o Balay. Van mal encaminados. Tampoco se trata de la sueca Electrolux o las surcoreanas Samsung y LG. Frío, frío.
Tales honores recaen sobre una empresa con pasaporte chino, aunque su nombre invite a pensar que tiene raíces anglosajonas. Hablamos de Haier que, en menos de tres décadas, ha transformado los ingentes números rojos de una pequeña fábrica colectiva en un gigante que facturó casi 20.000 millones de dólares (14.900 millones de euros) en 2010, emplea a 60.000 personas y estampa su logo en uno de cada diez frigoríficos y lavadoras que se comercializan en el mundo. Sin embargo, Haier sigue siendo un enorme desconocido para los hogares occidentales, con la excepción puntual de los franceses, que se han rendido a sus TV de plasma, o los jóvenes estadounidenses, a los que ha conquistado con sus mini-neveras, ideales para los apartamentos pequeños o las minúsculas habitaciones de las residencias universitarias. Un par de datos ilustran el largo camino que le queda por recorrer: sólo el 1% de los europeos compra sus productos y en España, donde desembarcó apenas hace tres años, no  le ha resultado nada fácil que grupos como El Corte Inglés le hagan un hueco en sus lineales.
¿A qué se debe este desconocimiento aparente entre los clientes occidentales? Haier, como la mayor parte de grandes corporaciones chinas, emergió al calor del boom económico y la fiebre consumista en el país de Confucio. Por tanto, no tenía la necesidad imperiosa de hacerse un nombre en el extranjero y, pese a sus posteriores intentos de internacionalización, todavía el 75% de su facturación se genera dentro de la Gran Muralla, donde tiene una cuota de mercado del 30%.

Vuelta a la tortilla. La cúpula de Haier está decidida a invertir esta situación, consciente de que su futuro debe pasar por abrir sus horizontes geográficos. “Hoy somos eminentemente chinos, pero queremos ser una compañía global. Tenemos planes ambiciosos de expansión para abrirnos al mundo”, sentencia René Aubertin, un ejecutivo francés con gran experiencia en el ámbito de la distribución al que la multinacional china fichó el pasado mes de abril para capitanear su expansión en el Viejo Continente. Y desde noviembre es el primer ejecutivo extranjero al que Haier abre las puertas de su comité de dirección. Un botón de muestra de que los planes de occidentalización de la multinacional mandarina van muy en serio. Un viaje a contracorriente del mercado, porque mientras sus grandes competidores occidentales se van a China para aprovecharse de sus bajos costes y fabricar productos más baratos, Haier abre fábricas, centros de diseño y laboratorios de I+D en Europa y Estados Unidos. Por ahora, tiene tres plantas al otro lado del Atlántico, dos en Europa del Este y una en la localidad italiana de Padua, donde fabrica más de 100.000 neveras al año. Es sólo el principio. Tiene planes para duplicar el tamaño de esta planta y abrir otras factorías en el sur de Europa y en Rusia, además de en EEUU y Australia.
René Aubertin lo tiene claro: “Si queremos competir en Europa o EEUU, necesitamos fabricar, diseñar y vender al estilo occidental. No podemos funcionar como en China”. Esto implica, entre otras cosas, “retirar a los jefes chinos y fichar a directivos europeos o americanos que conocen estos mercados y los gustos de sus consumidores”, apunta el ejecutivo galo. Los clientes que visitan su fábrica italiana, donde trabajan más de 130 personas, se sorprenden de que sólo un empleado tenga rasgos orientales. Y, en el conjunto del Viejo Continente, apenas una veintena de sus 300 trabajadores son chinos y se dedican principalmente a hacer de puente idiomático con la central.
La deslocalización de Haier a Europa, según sus directivos, está llena de bondades. Permitirá diversificar sus ventas y producción; acceder al know-how y la tecnología occidental; tener una mayor capacidad de respuesta  con los clientes y, sobre todo, mejorar su imagen como marca ante los consumidores. Aubertin espera que el made in USA o el made in Italy  suponga un espaldarazo a los ambiciosos planes de expansión de Haier –sólo en Europa quieren multiplicar por cinco su cuota de mercado antes de 2014– y elimine parte de los estigmas asociados a su pasaporte. Éste es su principal handicap en su empeño por arrebatar parte del pastel a firmas muy consolidadas como Bosch, Electrolux, Siemens, Indesit, LG o Whirlpool. Como reconoce Santiago Berenguer, responsable de Haier en España, “el hecho de que se nos vea como una marca china no ayuda. Todavía persiste la idea en el imaginario colectivo de que si te has comprado algo chino das a entender que has adquirido algo barato y de mala calidad”.  Y a la hora de comprar un electrodoméstico, la mayoría de los consumidores en los países desarrollados prefieren aquellos emblemas que conocen. “En EEUU los cinco grandes fabricantes copan el 80% del mercado y en Europa un porcentaje similar de las ventas de nuevos electrodomésticos corresponden a compras de sustitución, en las que se tiende a confiar en los mismos fabricantes que habían tenido antes”, señala Paul Gao, socio de McKinsey.

Un Reto difícil.  Los directivos de Haier no ignoran que parten con desventaja. “Si competimos con ellos con sus mismas armas estamos muertos porque son muy fuertes y nosotros somos los últimos en llegar. Tenemos que evitar la competencia directa con estos grandes fabricantes”, sostiene el máximo responsable de Haier en Europa. Una opción para hacerse un hueco en los lineales podría ser bajar considerablemente los precios de sus productos, como le instan desde las grandes cadenas de distribución. Pero, por el momento, esta estrategia no entra en los planes del fabricante chino, que no aspira a ser el fabricante más barato –sus frigoríficos cuestan de media unos 800 euros, entre un 5% y un 10% menos que sus rivales de gama alta–. Considera que mermaría sus márgenes y, sobre todo, que su producto tiene calidad suficiente para competir con los europeos una vez cale la marca. “Cuando la gente pruebe nuestros productos se sorprenderá y dirá que estos chinos son capaces de hacer electrodomésticos con la misma calidad que Siemens”, sostiene René Aubertin. La alternativa que propone es “ofrecer algo muy original, innovador y con diseño atractivo”. Se refiere a productos como su novedoso frigorífico de tres puertas, lavadoras que no requieren detergente o el primer televisor del mercado sin cables, que ha desarrollado junto al prestigioso Massachusetts Institute of Technology (EEUU). Son el fruto de fuertes inversiones en I+D, campo al que destina unos 800 millones de euros anuales y que sólo el año pasado cosecharon un millar de nuevas patentes.
La apuesta por la innovación es uno de los principales factores que explican el auge de Haier. “A diferencia de la mayoría de fabricantes chinos, ha apostado por productos de calidad. El consejero delegado y principal artífice de su transformación, Zhang Ruimin, ha entendido desde un principio que la fortaleza de una marca y la satisfacción del cliente pasan primero por hacer un buen producto, hacer mejor lo que otros hacen de forma mediocre,  además de acortar los ciclos de innovación y ser más eficientes”, subraya Shawn Xian, autor del libro The Haier way. Ruimin también ha transformado la cultura de trabajo de la empresa china, eliminando los salarios fijos. La retribución de los empleados e ingenieros depende del resultado de su trabajo y del rendimiento económico de los productos que desarrollan, y no tanto de su formación o el número de años de experiencia que tienen a sus espaldas. La evaluación es continua, los resultados son públicos y a final del ejercicio el 5% de los peores trabajadores es despedido. “De este modo, incentiva a la plantilla para que se esfuerce en hacer bien su trabajo y sin defectos”, declara Tao Hua Ou-Yang, de la Universidad de Kobe (Japón). Habrá que ver si sus novedosos métodos también le funcionan a Haier fuera de sus fronteras y son suficientes para hacerse un hueco en el mercado occidental.