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Francisco Reynés “Buscamos la pócima mágica para Abertis”

Este mallorquín de 48 años es uno de los grandes desconocido del mundo económico, pese a ser el hombre que pilotó la salida a bolsa de Criteria y expandió las fronteras de la cementera Uniland, además de atesorar un extenso currículum con cargos directivos en empresas como Gas Natural, Volkswagen, Johnson Controls o Dogi. Cuando hace nueve meses se convirtió en el consejero delegado de Abertis, muchos se preguntaron por qué nadie sabía demasiado de este ejecutivo poliédrico, que ha pasado por un buen número de sectores. Algunos colaboradores lo achacan a una cierta timidez y un escaso interés por dejarse ver en actos sociales.

Pero para Francisco Reynés su falta de notoriedad pública tiene que ver más bien con una alergia a figurar por figurar. “No soy para nada tímido, pero tampoco soy egocéntrico ni ególatra. No tengo ningún tipo de pretensión pública ni pasión mediática. Las personas somos efímeras, lo que sobrevive es la empresa, el proyecto o la estrategia. No la persona”, asegura. Una curiosa filosofía que Reynés aprendió de uno de sus maestros, el presidente de La Caixa, Isidro Fainé. “El siempre me ha dicho que la persona que no quiere medallas no tiene límites. Es decir, si una persona no busca atribuirse a sí mismo los éxitos de la empresa y simplemente aspira a hacer bien su trabajo, será capaz de alcanzar grandes metas”, recuerda Reynés. La verdad es que pocos ejecutivos en España pueden presumir de tener al presidente de la caja catalana como uno de sus mentores. Y no es el único empresario que ha dado su bendición a quien está llamado a ser el futuro número uno de Abertis. La lista es larga e incluye a hombres tan importantes como Ricard Fornesa [ex presidente de la caja catalana], Juan Rosell [presidente de la CEOE], Salvador Alemany [presidente de Abertis], Salvador Gabarró [presidente de Gas Natural Fenosa]  o Rafael Vilaseca [número dos de la gasista]. Algo tendrá el agua cuando la bendicen.

–Fainé, Fornesa, Gabarró…¿Qué ha hecho para ganarse la confianza de todos ellos?

–Siempre he puesto la mejor de las predisposiciones y la mayor de las dedicaciones. Pero la clave fundamental ha estado en la lealtad a la empresa y a las personas sin ningún ansia de protagonismo. He tenido la suerte de estar en mi sitio y nunca he pretendido ser más de lo que me daban, ni desarrollar más de lo que pretendían que hiciera. Quién sabe, quizá llegue algún día a ser alguien importante, pero tampoco es mi objetivo en la vida.

–¿Qué ha aprendido de ellos?

–Mucho. Voy a sintetizarlo. De Isidro Fainé su visión global, y no sólo desde el ámbito geográfico sino desde las relaciones humanas. Es un humanista economista de largo plazo. De Ricard Fornesa, su claridad. Es un hombre que lo tiene claro y te hace ver lo claro que lo tiene cuando se habla o se discute con él. De Juan Rosell, su capacidad para encontrar el mínimo común múltiplo en situaciones con intereses contrapuestos. De Salvador Gabarró, como buen ingeniero que es, la capacidad de analizar y esperar al análisis para tomar un criterio. De Rafael Vilaseca, el intensísimo esfuerzo y compromiso que tiene con su trabajo. Está pensando en la empresa las 24 horas del día. Y de Salvador Alemany, como buen jugador de ajedrez que es, la capacidad para no mirar sólo la jugada actual, sino varias jugadas después.

Escuchándole hablar de sus antiguos jefes, se percibe que Francisco Reynés ha tomado buena nota de todos y cada uno de ellos, interiorizando muchos de los atributos mencionados: entusiasmo por la globalización, pasión por el trabajo, visión estratégica a largo plazo, carácter resolutivo, orientación a resultados o el rigor por el análisis, propio de un ingeniero. Porque Reynés se considera ante todo ingeniero, y lo deja claro a lo largo de la entrevista, la primera que concede a un medio de comunicación desde que aterrizó en el gigante de las infraestructuras. Pese a tener en su cartera un MBA del Iese y haber pasado más de media vida en los despachos, alejado de ruido de las líneas de montaje, el consejero delegado de Abertis sigue presumiendo de ingeniero, condición que va más allá del título. Se plasma en su forma de hablar, con un discurso cartesiano, analítico, metódico, directo y alejado de florituras. Y se percibe rápidamente en la composición de su despacho, extremadamente ordenado y austero. De hecho, más que un lugar de trabajo parece una hoja de Excel, con los papeles perfectamente alineados en filas y columnas, que dibujan líneas imaginarias con los libros de la estantería. Nada rompe la armonía, salvo quizás una figura de la mascota de los Juegos Olímpicos de Barcelona, una columna de números de la revista The Economist apilados en la mesa de visitas y un ejemplar del Financial Times.

–¿Parece que sólo le interesa la prensa extranjera?

–También leo la española. Pero me gusta la internacional. Es muy seria. El FT lo leo todos los días y The Economist cada fin de semana. Aunque como apasionado de las motos, también leo Sólo Moto y Motociclismo.

–¿A un consejero delegado le queda tiempo para leer revistas de motor?

–Todo el mundo tiene todo el tiempo que quiere si se organiza bien. Esto es una realidad.

Porque si algo apasiona a Paco Reynés, como le llaman sus colaboradores, es el aroma a gasolina de los motores. “De cualquier cosa que lleve un motor. Barcos, motos, coches…”, añade. Es su gran pasión y causa por la que decidió iniciar su andadura profesional en la industria del automóvil.   Entre piezas de coches, cilindros y bujías, empezó a forjarse como gestor. “Era un mundo competitivo con mucha tecnología y mucha gestión. Detrás de cada coche hay mucha estrategia e inversión a largo plazo. En Volkswagen, por ejemplo, se ponía un gran énfasis en la metodología, en los procesos y en la tecnología. En Johnson Control, por su parte, había un enfoque más global… Acabé atesorando experiencias combinadas de esas dos dimensiones”, rememora Reynés, que a lo largo de su vida profesional ha demostrado gran capacidad para capitalizar experiencias anteriores. Y de camino, empezó a acumular millas a sus espaldas. Alemania, Reino Unido, Europa del Este, Estados Unidos, México, Brasil, India, Sudáfrica, Uruguay Argentina, Chile, el Magreb… se convirtieron en su segunda casa. “La verdad es que no he parado de viajar”, reconoce este mallorquín, que domina el inglés, el alemán y el francés.

Precisamente, este trajín por los aeropuertos de medio mundo pesó en su elección como numero dos de Abertis. Isidro Fainé y el resto de accionistas (ACS y CVC) le ven como el ejecutivo ideal para dar nuevos bríos a la expansión internacional. Pese a estar presente en 18 países, Abertis tiene mucha pista por recorrer para afianzarse en la élite mundial de las infraestructuras. Tiene que aumentar su presencia en Europa y entrar en otros mercados como EEUU, China, India o Brasil. “En el pasado los reguladores frustraron proyectos con mucho sentido como la autopista de Pensilvania o la fusión con la italiana Atlantia. Pero vamos a seguir buscando oportunidades”, explica.

Pero quien piense que su aportación a Abertis se va a limitar a romper fronteras está equivocado. Inconformista por naturaleza quiere introducir cambios más profundos. Así ha sido en todas las empresas en las que ha trabajado. “Siempre que llego a una empresa tengo la tendencia natural a cuestionarlo todo para ver si puedo mejorarlo”, reconoce.

–Abertis ha crecido en plena crisis, diversificando y entrando en nuevos mercados. ¿A priori no parece que sean necesarios muchos retoques?

–El tándem Isidro Fainé y Salvador Alemany convirtió una empresa local de autopistas en uno de los principales jugadores a nivel mundial [Abertis factura hoy más de 4.000 millones de euros y explota también aeropuertos, aparcamientos, firmas de telecomunicaciones o logística]. Pero debemos tener en cuenta que el mundo financiero y empresarial ha cambiado en los últimos años. Los negocios ya no se llevarán a cabo igual que antes de la crisis y las oportunidades que van a surgir en el futuro no serán como las que hubo en el pasado. Ahora, por ejemplo, cada vez que se quiera invertir en nuevos proyectos lo primero que habrá que hacer es aportar mucho más capital que antes. Abertis tiene que adaptarse a estos cambios, porque si algo aprendí de la industria del automóvil es que este mundo te engulle si no te espabilas y te adaptas. Alemany y yo, igual que en su día lo hizo con Fainé, tenemos que tirar para adelante con un proyecto que los dos nos creamos y que se adapte a las nuevas circunstancias. Yo creo que puedo aportar una visión complementaria fruto de mi experiencia y mi diferencia generacional.

–¿Va a cambiar entonces el modelo de Abertis?

–No vamos a cambiar la estrategia ni el rumbo, sino que nos adaptaremos al medio. Si somos anfibios tendremos que seguir siendo anfibios. Pero en vez de cuatro patas, lo mismo hay que tener sólo dos y dos aletas. Se trata de buscar una fórmula tipo Panoramix [el druida que con su pócima multiplicaba la fuerza de Asterix y Obelix] que permita a Abertis seguir creciendo en este nuevo entorno.  Porque, ante todo, las compañías tienen que crecer y tener recorrido para que sus accionistas y empleados se sientan cómodos y mantengan su confianza en el proyecto.

El crecimiento del que habla este amante de la bicicleta y de la montaña no podrá desdeñar la prudencia que siempre ha caracterizado la política del grupo con sede en Barcelona. “En nuestro caso es obvio que se han utilizado los recursos de la compañía de forma prudente. Pero aun así tenemos 14.500 millones de deuda que hay que gestionar cada día, alargando plazos y negociando condiciones. Tenemos un rating BBB+ y no nos podemos permitir mucha mayor laxitud”.  Esto implica, por ejemplo, que el grupo empezará a vender algunos activos para financiar nuevas inversiones. La reciente venta del 6,7% que todavía conservaba en la italiana Atlantia es un claro mensaje sobre el nuevo camino a seguir.

–¿El 15% que tienen en la portuguesa Brisa va a correr la misma suerte?

–No se puede prever, aunque no son comparables. Nuestro porcentaje en Atlantia era escaso y no podíamos influir demasiado ya que no teníamos representación en el consejo. En Brisa tenemos un porcentaje mayor y somos consejeros. Además, siempre se ha pensado que un proyecto industrial junto a ellos tiene mucho sentido.  Y lo hemos intentado varias veces, aunque sin éxito.

–El primer accionista de Brisa no lo ve tan claro. ¿Confía en que cambie de parecer?

–Mi experiencia es que las operaciones se piensan y se desean durante mucho tiempo y un día, sin saber el motivo, ocurren o dejan de suceder para siempre.

–¿También mantiene la esperanza de poder realizar otra gran fusión como la que se intentó en su día con Atlantia?

–Uno puede querer ser líder sólo o acompañado. En aquel momento se pensó que era mejor hacerlo junto con la italiana y la operación tenía todo el sentido, y hoy aún más. Pero también se puede ser líder juntándose con cuatro empresas pequeñas y crear así una grande.

Los nuevos aires que este gran aficionado a conducir cualquier máquina que flote o ruede quiere dar a Abertis no sólo responden a la necesidad de adaptarse a las nuevas reglas de juego. También tiene que adaptar el proyecto al agrado de sus nuevos accionistas: la firma de capital riesgo CVC, que a mediados de año se convirtió en el segundo inversor de Abertis (compró una participación del 15,5% que tenía ACS). Muchos analistas no descartan que la firma de capital riesgo, más focalizada en la búsqueda de beneficios a corto y medio plazo, imponga una mayor agresividad en la política de desinversiones de Abertis y exija un aumento de los dividendos. Francisco Reynés no lo tiene tan claro. “Estos cambios no pueden ser inocuos para la compañía aunque también hay que tener presente que sigue habiendo otros accionistas de referencia y miles de minoritarios. La entrada de CVC no tiene por qué implicar un cambio en esencia del grupo ni en el enfoque en tanto en cuanto  ellos sabían perfectamente el tipo de negocio en el que invertían y cuál era la filosofía”, insiste Reynés, cuyo mensaje por ahora ha calado entre los inversores. Desde que asumió el cargo, las acciones de Abertis no han dejado de subir. Se han revalorizado casi un 40% y superan los 15 euros que CVC pagó por sus títulos. Pero el consejero delegado no se conforma: “Yo creo que ha subido poco.  Los últimos precios objetivos que nos dan los analistas hablan de 20 euros por título”.

–¿Parece que el mercado cree en usted?

–No. Sería equivocado y presuntuoso por mi parte creer que es una demostración de la confianza en mi persona. Las compañías están por encima de las personas. Los inversores se fían del modelo de negocio, de la estabilidad en el accionariado y de las oportunidades del entorno.

El momento actual es bueno para compañías como Abertis, teniendo en cuenta que la falta de capital afecta a los gobiernos. Si éstos quieren tirar adelante con los proyectos no les queda más remedio que contar con empresas privadas, como la nuestra, que ayuden a su financiación.

– Entonces, ¿vamos hacia una privatización de las infraestructuras y el cobro por su uso?

–Yo no soy político. Pero parece obvio que se tendrá que ir instaurando el pago por el uso, no sólo de las  autovías y otras infraestructuras, sino de cualquier medio a disposición a los ciudadanos. Aunque no utilicemos el servicio, se paga entre todos. Esto es discriminatorio, fundamentalmente deberían pagar los que usan la infraestructura. Por otro lado, se tendrán que buscar soluciones para que ciertas inversiones, que dan calidad de vida al ciudadano, puedan materializarse.

Y es aquí donde se abre un mundo de oportunidades para Abertis: los aeropuertos de Aena, nuevas autopistas… Pero eso se concretará en el futuro, lo que es una realidad palpable tras dos horas de entrevista es que el señor Reynés no tiene nada de tímido. Tanto es así, que no le duelen prendas al sugerir a los periodistas unos posibles titulares con los que “se le haría muy feliz”.  Y para qué engañarse, además de buen gestor, el consejero delegado de Abertis ha demostrado que no anda escaso de olfato periodístico.