Economía

“Yo he sido toda mi vida tortuga y no liebre”

POR CONSUELO CALLE Y JUAN LLOBELL

Nos recibe en su despacho cerca del Museo del Prado, con la calma que le caracteriza y esa cara afable que, sin embargo, no oculta cierta resignación de a quien nunca le ha gustado salir en la prensa. Y menos, posar. “Pero si ya hay muchas fotos mías por ahí ¿de verdad necesitáis más?” Hasta hace unos años, ningún medio tenía ni una sola fotografía de él, pese a que era el hombre que dirigía los destinos de Bankinter. Ésa es una de las grandes pasiones de su vida. Trabajó en el banco treinta y siete años –hasta 2007–, donde ejerció como líder y visionario, aunque se ruborice si alguien le dedica tales palabras.
Hoy, a sus 68 años, ya alejado del frente ejecutivo, pero no menos entusiasta ni ajetreado, preside la Fundación Sociedad y Empresa Responsable (SERES), su otra gran querencia. Desde ahí está dispuesto a remover los cimientos para que los empresarios entiendan que no se puede tener éxito sin desarrollar acciones sociales sostenibles. “Hay un punto de ser ciudadano que tiene que ver con ayudar a que el país mejore. Es responsabilidad de todos, incluidas las empresas. No se trata de hacer caridad, sino hacer que la acción social cree valor y que ayude a que la empresa y la sociedad sean mejores”, dice con vehemencia, sin dejar de mirar a los ojos para convencer de su verdad.
La otra gran pasión de su vida es la que uno descubre nada más poner un pie en su despacho: Harvard Business School. La prestigiosa escuela de negocios norteamericana a la que acudía más joven como alumno para volver luego con ideas rompedoras a Bankinter. La escuela que luego le eligió a él como único español para su European Advisory Board (consejo asesor europeo). Y la escuela en la que, durante un año, ha sido profesor de Información Financiera y Control de un grupo multicultural de estudiantes que, de entre todos los profesores, le eligieron a él para que les diera su última clase del ciclo, la llamada capstone class. Fue el pasado abril. Aún se emociona mostrando la foto de sus chicos y los e-mails de despedida que tiene enmarcados y colgados en su despacho. En Harvard, Juan Arena ha enriquecido y repartido muchas ideas que, de alguna manera, siempre ha llevado en su mochila: innovación, espíritu emprendedor, valentía para asumir riesgos… Mucho de eso es lo necesitamos en España para salir del agujero en el que estamos metidos.

–¿Afrontamos la crisis igual en EEUU que España?
–Aquí se ha negado durante más tiempo y eso tiene un coste. Allí y aquí se negó la burbuja. ¡Y eso que era evidente, porque el tsunami lo vimos crecer todos! Yo mismo, que no soy un experto, entendía que ni el crédito ni el precio de la vivienda podían crecer así por mucho tiempo. Estábamos viviendo por encima de nuestras posibilidades y nos endeudamos hasta lo imposible. Por eso yo digo que ésta es una crisis de principios, de forma de entender la vida. A mí, mi padre me enseñó a cerrar el grifo y apagar la luz antes de salir. Pero me cuesta que mis hijos lo hagan. Hemos pasado de una sociedad austera, donde se premiaban valores como el rigor y el esfuerzo, a una sociedad consumista.

Es cierto, por vivir a crédito y no parar la bola a  tiempo, ahora el mundo entero tiene un serio problema de deuda. Claro que, hay crisis, y crisis. Y aunque Estados Unidos parece caminar de nuevo a una recesión, no está sumido en el pozo en el que España lleva cuatro años. Y es que la sociedad americana tiene, por naturaleza, otro espíritu.

–¿Qué se respira en Harvard que no se respire en nuestras escuelas?
–Bueno, con Harvard estamos hablando de otra liga. Allí hay una criba enorme y los alumnos que llegan son muy aventajados, tienen a su disposición una cantidad de recursos enormes y profesores que están muy dedicados a ellos. Y lo que allí se respira es un clima de innovación, de rigor, de pasión por la creación de valor. Son chicos muy preparados, más emprendedores, más abiertos y globales. Es otra dimensión. Y yo eso no lo veo igual aquí. En España necesitamos un cambio de mentalidad, para que la gente joven, en lugar de querer ser funcionario, quiera crear empresas, crear empleos… Pero claro, pasar de ser un país de burócratas a un país de emprendedores no es algo que se haga en media hora. Requiere de un cambio profundo.
–¿Y cómo podríamos inculcar ese espíritu en España?
–Desde la educación. Hay que meter ese gen en las escuelas, en la universidad, procurar premiar al innovador, al emprendedor, que la sociedad lo valore en vez de valorar más otras cosas. Ahora no es así. El discurso popular aquí es dar leña a los bancos y que paguen los ricos. Mira el caso de Amancio Ortega [presidente de Inditex]. Cuando se habla de él es para decir que es el empresario más rico de España y, entre líneas, se puede leer una envidia malsana. ¡Pero es que Amancio es un genio! Un emprendedor que empezó siendo un sastre y que ha creado una de las mayores empresas del mundo, generando más de cien mil puestos de trabajo. Lo que España necesita son muchos más Amancios. Así cambiaría el país.

Esas ideas, junto con el renovarse constantemente para seguir creciendo y aprendiendo, son algunas de las enseñanzas que Juan Arena ha intentado inculcar a sus chicos de Harvard. “Les he contado lecciones de la vida”, dice mientras se levanta para mostrarnos un escrito enmarcado que le regalaron sus alumnos y en el que recogieron aquellas ideas que les contó y que nunca olvidarán: la verdad que persigue el fraile y matemático italiano Luca Pacioli; la necesidad de encontrar un sueño, seguirlo y convertirlo en una historia de amor; la triste vida del percebe, siempre anclado a la roca; la fábula de la libre y la tortuga…
“Les impresioné mucho cuando les conté la fábula y admití que, por suerte o por desgracia, yo he sido toda mi vida una tortuga. ¡Y es verdad! Hay gente que parece que le sale todo fácilmente, que no le cuesta nada. Pero yo todo lo que he conseguido en mi vida ha sido siempre a base de mucho esfuerzo. Hasta esta experiencia en Harvard me ha requerido muchas horas de trabajo y dedicación durante el curso y también antes de empezar, ¡que me fui diez días al Monasterio de Leyre para preparar los casos y cuando llego resulta que me habían cambiado la mitad! Ha sido como subir una pared vertical y solo he visto el sol cuando he llegado arriba”, dice Juan Arena con franqueza y, a la vez, una gran satisfacción.
La misma satisfacción que han dejado patente sus alumnos, en cuyas memorias han quedado grabados para siempre dos animales, la tortuga –¿quién no se ha sentido alguna vez tortuga, viendo que los demás se tumbaban a la bartola porque eran más rápidos y listos, mientras uno mismo seguía esforzándose?– y el percebe, ese molusco que sólo toma una decisión en su vida: en qué roca meter su cabeza para no moverse nunca más. El percebe  ha dado pie a Juan Arena a profundas reflexiones. “Lo recoge un  artículo de John W. Gardner [político y pensador estadounidense]. Es magnífico. Os lo voy a imprimir”, dice mientras se levanta y empezamos a hablar de renovación personal, de experimentar, de la necesidad de tirarse a la piscina una y otra vez… Y, por oposición, de los individuos y las sociedades percebes. “Hay un punto de mediocridad instalado en la sociedad occidental que tiene que ver con el envejecimiento de la población. ¿Sabéis cuál es la edad media de Occidente y Japón? Pues 46 años. En China, la edad media son 36 años y en India, 26. Y eso es lo que está pasando en el mundo, que una parte explota de juventud, innovación, vitalidad y emprendimiento, mientras que otra está acomodada, estancada, perdida”, reflexiona. La pregunta es casi obligada:

–¿España es un percebe?
–Creo que ni siquiera España tomó la decisión de meter la cabeza en la roca, lo cual es más grave todavía. Pero ahí estamos, atrapados .
–¿Y qué tenemos que hacer para salir de esta crisis?
–Es obvio. Además de las reformas ya sabidas, de emprender más, innovar más y formarse mejor, la clave está en trabajar más y mejor con menores salarios para ser más productivos y competitivos. Y eso implica años de estancamiento. No saldremos de la crisis hasta que no estemos dispuestos a asumir ese sacrificio.
–¿Podemos caer más?
–Claro. Si hay riesgo de suspensión de pagos y la prima de riesgo se dispara, podemos caer en una trampa de la que no podamos salir. Como le pasa ahora mismo a Grecia, que ya no puede salir haga lo que haga.
–Qué aconsejaría a los jóvenes que se están planteando salir de España para buscar trabajo?
–Que no tengan vértigo. Yo soy una persona a la que le gustan mucho los retos. Si fuera joven, me iría, buscaría becas, estudiaría alemán y me marcharía. No me quedaría aquí. El problema es que en España y en Europa no somos muy dados a salir.

La movilidad laboral es uno de nuestros problemas. Igual que la necesidad de recuperar valores como la austeridad y de contar con políticos valientes que lo digan y lo hagan. “Ni siquiera Obama se ha atrevido a decir que estamos viviendo por encima de nuestras posibilidades. La gente no vota a los políticos que digan eso”, dice. Pero el problema no es solo que, “en general, hay una crisis notable de líderes políticos”, sino que también faltan en otros campos como en la economía o en la educación. Líderes que sean líderes de verdad.

–¿Y qué cualidades debe tener un líder?
–Tiene que tener capacidad de enamorarse y enamorar. Seducir. Arrastrar. Apasionar para movilizar a la sociedad hacia un objetivo, en este caso, para crear un verdadero clima de talento y capital intelectual. Pero ese enamorar tiene que ver poco con una actitud estructurada del trabajo, y mucho con un viaje al interior de uno mismo. El líder que ha viajado hacia sí mismo es un líder que ha perdido el miedo a los demás y, por tanto, a uno mismo. Ha aceptado sus debilidades, no tiene miedo a enseñarlas… No se puede ser líder desde la cueva.

Ese viaje al interior de uno mismo es lo que se intenta impulsar en las escuelas de negocios. Y, por supuesto, en Harvard. Uno de los ejercicios que Juan Arena pidió a sus alumnos en la capstone class fue desvelar en público sus miedos pasados –los miedos que sintieron al llegar a la escuela– e imaginar su futuro veinte años por delante, un futuro de éxito. ¿Y qué es el éxito?, les preguntó. “Eso dio pie a un debate precioso y a muchas reflexiones”, dice. Sí, incluida una que él mismo les transmitió: lo importante que, en esos momentos de éxito, es mantener los pies en la tierra y no perder el norte. Eso es algo que nunca ha perdido Juan Arena, congruente consigo mismo hasta límites insospechados. Rara vez se ha salido de sus propias coordenadas. Pero cuando lo ha hecho, lo ha reconocido con naturalidad. Como le pasó también en Harvard. No ahora, sino hace unos años, cuando escuchó al prestigioso economista Michael Porter y abrigó lo que hasta entonces no había ni contemplado desde el punto de vista empresarial: las políticas de responsabilidad social (RSE). “Él me convenció. Y lo digo con humildad. Yo hasta entonces pensaba que la obligación de un gestor era crear valor y repartirlo entre los propietarios de la empresa: accionistas, empleados, clientes… Pero él me hizo ver que una empresa no tiene éxito sin esa faceta social. Así que lo apliqué en Bankinter”, recuerda.
Ése es su cometido ahora en la Fundación SERES, desde donde insiste una y otra vez en el concepto para que nadie se lleve a equívocos. “Esto no va de dar dinero y causar la mayor pena posible, como yo he visto que se planteaba en algún consejo para conseguir dinero. Esto no tiene que ver con la filantropía ni con la caridad. Las empresas tienen que crear valor [ganar dinero] también con la acción social porque eso es lo único que la mantiene a salvo cuando vienen mal dadas.  Algunos puede decir que así se nos ve el plumero. ¡Pero si de eso se trata! Eso es lo único que permite conseguir una acción social sostenible y hacer una empresa y un país más fuerte al mismo tiempo.

–¿La acción social nos ayudaría a crear una economía más humana?
–Obvio. Pero lo que haga la empresa lo tiene que hacer creando valor, no destruyéndolo.
-¿Y cómo se mide ese valor?
–Ése es el reto. Es difícil pero no imposible. Nosotros estamos trabajando con McKinsey en ello. Sé que es difícil medir la satisfacción que la acción social causa en el clima laboral y la retención de talento. Igual que es difícil medir qué efecto tiene en mi reputación y en la lealtad de mis clientes. Son intangibles difíciles de medir. Pero hace años no existían conceptos como el ebidta ni tampoco se medía el capital intelectual. Y ahora sí. Llegaremos a esa métrica porque todos sabemos lo importante que son esos intangibles.
–Que hacer el bien es rentable es algo bastante asumido en la sociedad americana, pero ¿y en la española?
–Bueno, aquí todavía es un poco utopía, pero cada vez más empresarios lo valoran de verdad. Y los españoles tenemos algo especial. ¿Sabías que somos líderes en el mundo en donación de órganos? ¿Y que en grandes catástrofes somos los primeros en donaciones unitarias por habitante? Yo estoy convencido de que, si nos ponemos, España puede ser un líder en responsabilidad social empresarial.
–¿Líderes? Hombre, eso es un poco ciencia ficción….
–Yo no digo que sea fácil, pero no es imposible. Depende de la voluntad y de un cambio importante de la cultura empresarial. Pero yo sí creo que, al margen de las tareas que debemos hacer como país, se podría movilizar a la sociedad en esa dirección y, obviamente, eso tendría un impacto importante en términos económicos y de empleo. Desde luego, si  añadiéramos a nuestros deberes una dimensión social, estaríamos haciendo una España mejor para nosotros y para nuestros hijos.

¿Un sueño? Quizá. Pero no se olviden de que para Juan Arena, todo empieza por encontrar un sueño. Luego solo hay que seguirlo con pasión, determinación e integridad, poniendo toda el alma en lo que se está haciendo y convirtiendo ese sueño en una historia de amor. Enamorarse y enamorar.