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José Duato: “Por primera vez no tengo la excusa de tener un jefe”

Asegura que ya estaba acariciando su proyecto de jubilación cuando le llamaron, le pusieron un anzuelo muy goloso, irresistible, y aquí está, al pie del cañón, dirigiendo Orizonia, un conglomerado turístico que factura 2.400 millones de euros. A decir verdad José Duato (Valencia, 1952) nunca se ha estado quieto. Ha sido de todo –director general de touroperación, hoteles, agencias de viajes y del negocio aéreo– y en todos los grandes grupos turísticos de este país –Barceló, Marsans, Iberostar y Globalia–. A unos y a otros ha  entregado 32 años, toda una vida. Y eso que empezó en esto por casualidad.

Eso sí, siempre ha estado a la sombra. “Me gusta pasar desapercibido”, confiesa este abogado y economista de formación que, curiosamente, conoce de cerca el brillo de la fama: es hermano del bailarín Nacho Duato –tiene otros seis más– y primo de la actriz protagonista de la serie Cuéntame. Durante años, ha rechazado las entrevistas, no porque no tuviera nada que decir, sino porque siempre había un jefe, “y el que opina es él”. Pero este refugio en segunda línea no ha evitado que, al final, aceptara ascender a lo más alto. Desde hace un año y medio, el jefe de todo esto es él –es consejero delegado y lleva el día a día–. Ya no puede rehuir los focos.

–Reconózcalo, se vino a Orizonia porque le apetecía ser jefe.

–No, no, ya he sido jefe. En el IESE [hizo un máster en Economía y Dirección de Empresas] se habla del hombre de vértice, en el sentido de que la personalidad de la dirección tiene que ir hacia abajo. Y más en una empresa de servicios. Aquí tengo más libertad para que mi manera de ser irradie a los que trabajan conmigo. Y bueno, estas cosas no se pueden decir, pero sí, por primera vez no tenía la excusa de tener un jefe.

–¿Qué cultura quiere transmitir?

–La importancia de las personas, el estilo de dirección, el equipo…Hablamos de cosas no cuantitativas. Te gusta rodearte de gente como tú.

–En cierta medida, éste es su proyecto más personal.

–Indudablemente. Y lo digo con todo el respeto hacia el consejo de administración [los fondos Carlyle y Vista Capital]. Eso no significa que no haya tenido libertad en las empresas que he dirigido, pero no eran tan grandes como ésta. Es el proyecto de mi jubilación, lo tengo clarísimo. Ya estaba preparándola cuando me llamaron… y me fastidiaron [ríe]. Me había marcado los 50 para colgar las botas y vamos mal [vuelve a escapársele la risa]. Y aquí estaré el tiempo que me pidan. No voy a dejar colgado a nadie, ni a los accionistas ni a los trabajadores. Pero eso no quiere decir que no tenga la ilusión de tener vacaciones  para siempre.

–¿Y qué hará con tanto tiempo libre?

–Hubo un momento de mi vida en el que estuve seis meses sin trabajar por cuestiones de competencia [cuando de Iberostar saltó a Globalia en el año 2000]. Entonces hice una lista de cosas que iba a hacer. Pero pasaron los seis meses y no había hecho nada. ¡Claro que hay cosas que quiero hacer! Pero eso no lo voy a contar aquí.

–¿Cómo acaba un abogado como usted metido en estas lides?

–Ejercí solo durante nueve meses, entre dos veranos, con mi tío. Lo suficiente para deprimirme y cambiar de profesión [ahora se le escapa una carcajada de verdad]. Cuando acabé el máster de IESE, eran tiempos en los que las empresas venían a buscarte. Vamos, que en aquella época salías con trabajo seguro, no como ahora. Y entonces decidí que solo quería hablar con empresas mallorquinas, porque quería vivir en Mallorca.

–Entonces el objetivo era ése, venir a Mallorca.

–Sí, sí. Podría haber venido a una empresa de sobrasadas y ahora me dedicaría a eso… o habría cambiado de negocio. Mi tutor en el IESE era consejero en Barceló. Fue él quien me propuso irme con ellos a Mallorca. Entonces Barceló era ya un grupo en toda regla y fue ahí donde me enteré de lo que era el turismo. Eran los años 80. Y me gustó mucho. Ahora estoy encantado de haber trabajado en turismo.

A sus casi 60 años, se declara amante de la vida tranquila, “que no cómoda”, remarca. Atrás quedan los tiempos en los que se pateó Latinoamérica de arriba abajo. “Hubo años en los que he estado 180 días de viaje”, asegura. Ha vivido en Madrid, Barcelona y México y ahora se declara feliz en Soller. “Cuando canto el himno de Valencia, me emociono. Pero uno es de donde son sus hijos [tiene dos], y los míos son mallorquines. Y yo, más que mallorquín, soy de Soller”, declara contundente. Aquí puede ir a trabajar en quince minutos sin tener que pararse en un semáforo, ir a comprar al mercado o jugar al golf, “que es lo que de verdad me gusta”. Eso, y disfrutar del mar. Cuenta que en su primera comunión le regalaron un fusil de pesca submarina y que desde entonces siempre ha pescado. Además tiene una barca, “que no barco”, matiza, con la que le gusta recorrerse las calas de la costa norte de la isla. Pasiones que deja para el fin de semana, “que es sagrado”. Como obligatorio es también cogerse un mes de vacaciones al año “por salud mental”, reconoce sincero. El resto del tiempo, Duato ha demostrado con creces ser un trabajador incansable que se ha ganado el respeto allí por donde ha pasado.

–Usted que ha estado con los grandes del sector, ¿quién de todos le ha marcado más?

–[Se lo piensa antes de contestar, incluso titubea algo incómodo por la pregunta]. A quien más admiro es a Gabriel Barceló, que fue mi primer jefe. De todos he aprendido cosas pero, probablemente, como no sabía nada de turismo, el que más me ha marcado es Gabriel Barceló.

–Acostumbrado a lidiar con los principales clanes turísticos, ahora sus jefes son dos fondos de inversión. ¿En qué nota el cambio?

– Me siento igual de cómodo teniendo un consejo de administración que un solo jefe. Sí veo una visión diferente de los negocios. Cuando estás ante unos inversores diría que sus decisiones son más ortodoxas. Pero en cambio, yo admiro mucho al emprendedor, al investigador, al innovador. Y la empresa familiar siempre nace porque hay una persona emprendedora, que muchas veces hace todo lo contrario de lo que le dicen los demás y triunfa. Y eso lo admiro.

Sabe de lo que habla. Lo ha vivido en su propia casa. Es hijo de empresarios –su familia tiene una fábrica de seda–. Sin embargo, reconoce no haber sentido la llamada de la aventura empresarial. “Igual por eso mismo no quiero ser empresario [ríe]. Algunos dicen que es por cobardía. Yo creo que es más por comodidad, porque desde joven siempre me ha ido bien como ejecutivo”, reflexiona. Y es que con 30 años ya era director general del negocio de touroperación en Barceló. Hoy, a este ejecutivo bien curtido le toca aplicar toda la experiencia acumulada para capitanear Orizonia, un conglomerado que agrupa diversos negocios: una aerolínea (Orbest), agencias de viajes (Rumbo.es, Viajes Iberia y Viajar.com), touroperadores (Kirunna, Solplan o Iberojet), hoteles (Luabay) y un negocio de receptivo (Smilo). Un grupo que mueve ocho millones de clientes y que da empleo a unas 5.000 personas.

En lo que lleva al frente de la compañía, Duato se ha dedicado a poner orden y concierto y a potenciar la marca para hacer de ella una referencia. Y avisa de que, por mucha amistad que le una a Juan José Hidalgo [presidente de Globalia, su ex casa], Orizonia aspira a ser el primer grupo turístico español. “No creo que Pepe se enfade. No es malo aspirar a ser el líder. Y ésa es la voluntad de los accionistas”.

–Por venirse a Orizonia se divorció de Juan José Hidalgo, con quien llevaba once años trabajando.

–No nos hemos divorciado. Somos amigos, me considero amigo suyo. Creo que en este sector tengo muchos amigos y Pepe es uno de ellos. Si has sido honesto y has hecho las cosas como debías, cuando te vas no tienes por qué enfadarte con la empresa, puedes dejarte las puertas abiertas. Hombre, ahora no es como antes, cuando veía a Pepe todos los días. Pero cuando viene a Palma me llama y nos vamos a jugar al golf.

– Tras cuatro años de crisis, ¿cuál es el estado de salud de Orizonia?

–Orizonia era un proyecto basado en el crecimiento y en los dos últimos años ha sido difícil crecer. Pero nos estamos reestructurando y ahora mismo estamos más asentados como empresa, aprovechando las sinergias. De la noche a la mañana no puedes coger muchas empresas y decir que forman un grupo. En las empresas de turismo lo más importante son las personas y conseguir que trabajen en equipo, suden la camiseta Orizonia y tengan orgullo de pertenencia no se hace de un día para otro.

–Ante la coyuntura actual, ¿usted se considera optimista o pesimista?

–Siempre optimista, por naturaleza. Ahora bien, la realidad es que vamos a tener menos clientes en el mercado español, al menos este año. El número de españoles y portugueses que viajan, que son nuestros principales mercados, seguirá cayendo. Y ya son tres años. Antes de las elecciones, todo el mundo tenía ganas de que las cosas fueran a mejor. Pero los últimos acontecimientos dicen que van a ir a peor.

Así asume lo que ya es un hecho: que 2012 “será una gran incógnita y que hay que estar preparado para todo”. Y confía en que en 2013 “empecemos a ver la luz al final del túnel”. Mientras tanto, Duato se afana por diversificar los caladeros turísticos para reducir la dependencia del mercado nacional. ¿Cómo? “Potenciando dos actividades que teníamos poco desarrolladas: la hotelera y el negocio receptivo”, explica. Y poco a poco, lo va consiguiendo. Hoy, los hoteles Luabay –que han crecido de tres a once, todos en Baleares y Canarias– reciben un 83% de clientes extranjeros. Y del millón de personas que mueve el receptivo Smilo, el 50% es de fuera. “El objetivo es que en un par de años, un tercio de los ingresos del grupo provenga de terceros mercados”, añade.

Su otra misión es hacer crecer a Orizonia aprovechando el movimiento de concentración que está viviendo, sobre todo, el sector de las agencias de viajes. “El negocio minorista está todavía muy atomizado y entre los cinco grandes no llegamos al 40% de mercado. Esto te permite crecer aunque el mercado no lo haga. Esta situación no es agradable, pero los grandes nos aprovecharemos de ello”, asegura. Y es que Duato se declara un firme defensor de la agencia a pie de calle, a la que augura larga vida pese a la amenaza Internet. Su empeño es que entrar en una de ellas “sea un momento de ilusión, como lo es el hecho mismo de viajar, y no un mero trámite administrativo”.

–Ahora Viajes Iberia se va a convertir en Vibo Viajes. ¿Qué implica el cambio? 

–Lo de menos es cambiar el nombre, lo de más, cambiar el concepto de venta. Todas las oficinas de viajes son muy parecidas pero no son tiendas de viajes. Nosotros estamos haciendo un esfuerzo para que lo sean, para que se dediquen a vender y no a labores administrativas. Hemos diseñado una mesa para estar más cerca de la gente, estamos formando a nuestros vendedores con una filosofía de tienda… Preferimos tener menos tiendas pero más grandes, en la que dar otros servicios, como vender todo lo que rodea a un viaje.

–Pero con esta tendencia a organizarse uno mismo el viaje en Internet, ¿no cree que el mundo online se está comiendo a las agencias tradicionales?

–Internet le está quitando cuota en la venta de billetes de avión, de hoteles, de coches de alquiler y en el típico viaje fin de semana a una ciudad turística que todos conocen. Pero en los viajes de verdad, el viraje al online es lento, no solo en España, sino en todo el mundo.  Más del 90% de los viajes de novios se hace en una agencia. Y los incentivos de las empresas no se hacen por Internet porque no son solo juntar un billete de hotel y un avión, sino que se necesitan una serie de servicios y una gente profesional en el origen y en el destino. Necesitas ideas. Cuando de verdad quieres un viaje, buscas un asesor. Y nunca puedes plantear la agencia de viajes para quitar clientes al online. Ésta tiene que competir con otras de Intenet. Es un negocio que tiene un peso específico y un crecimiento y también estamos  metidos ahí.

– A Thomas Cook y TUI, los dos mayores touroperadores europeos, no les están yendo bien las cosas, ¿qué está pasando?

–Creo que es fundamental la innovación o, por lo menos la investigación y el desarrollo. En todos los sectores. La realidad es que en turismo siempre ha habido más mercado y nos hemos aprovechado de la maduración del sector y de la consolidación. Pero ahora toca innovar. Puede ser que estas empresas no hayan sabido hacerlo demasiado rápido o que no hayan tenido la flexibilidad que requería una economía en crisis…. Desde luego, la tourperación europea no es como la nuestra. Aquí, el chárter perdió peso y ha habido más líneas regulares y paquetes más flexibles.

Cuando habla, Duato no puede evitar sacar pecho de un sector del que, “con sus cosas buenas y malas, como todos”, se siente muy orgulloso. “Cuando vas por el mundo y dices que trabajas en turismo en España es símbolo de profesionalidad. Se nos respeta”, reflexiona casi alzando la voz. Por eso, le molesta profundamente que la gente diga que el turismo va bien solo porque hayan venido más turistas [un 8% más en 2011]. “Es un triunfalismo que hay que matizar mucho”, asevera rotundo.

–En su opinión, ¿dónde hace agua el turismo en España?

– Es que a mí no me gusta hablar de la industria del turismo en general, porque si nos ponemos serios, turismo somos todos. ¿Dónde hacemos agua? Lo que está ocurriendo en el Norte de África, aparte de ser muy triste, hace que nos tapemos los ojos ante una reestructuración que se tenía que haber acometido hace mucho tiempo. Ahora, de repente, vienen otra vez muchos turistas, pero no es porque haya cambiado algo en España sino porque no se están yendo a otros destinos. Y esos destinos espero que algún día se arreglen y que estos turistas se vayan y entonces volveremos a hablar de que hay que hacer. Lo que pasa es que tenemos que buscar otro tipo de turismo, más especializado, de mayor valor añadido.

–El ministro de Exteriores se reunió con las mayores empresas españolas para hablar de la marca España y, salvo Iberia, no había ninguna turística. ¿Empezamos mal?

–Lo desconocía, porque esos temas los lleva Fernando Conte [presidente no ejecutivo de Orizonia]. Pero si es así, fatal.

–Sigue siendo el turismo el hermano pobre en este país.

–Siempre te acuerdas de Santa Bárbara cuando truena. La gente cree que el turismo es que como hace sol, vienen los turistas. Y eso es muy triste. El turismo es una industria mucho más seria que a veces no es suficientemente considerada por los gobiernos en general.

–Hay quien dice que los empresarios se acuerdan del Gobierno cuando vienen mal dadas, pero que mientras los turistas llegaban a espuertas, aquí nadie quería saber nada de políticas  turísticas…

–No estoy de acuerdo. Los gobiernos deben ser conscientes de que cuando uno paga impuestos debe tener un retorno. Ha de haber una función redistributiva de la riqueza , pero lo que aporta el turismo al patrimonio nacional y lo que recibe para reconvertirse, para I+D, estoy convencido de que es muchísimo menor. Como también estoy seguro de que se nos escucha poco.

–Y el empresario, ¿ha invertido lo suficiente en reinventarse o ha preferido llevarse los beneficios al bolsillo?

–Unos sí y otros no. Algo debe haber invertido porque de la industria que había en los años sesenta a lo que hoy es…

–La quiebra primero de Marsans y ahora de Spanair, ¿empañan la imagen del sector?

–Cualquier quiebra no es buena para nadie [él fue consejero de ambas en los años noventa].

–¿Y se veía venir?

–[Guarda un breve silencio] Diría que con varios años de antelación esos dos proyectos se veía que no podían tener continuidad. Ahora, nunca pensé que fueran a quebrar, porque hay proyectos que se corrigen. Cuántas empresas han ido mal y han cambiado los objetivos. Spanair ha estado mantenida de manera artificial. Lo triste es que las empresas nos empecinemos en meternos en un camino, sin tener la flexibilidad, la visión estratégica ni la humildad para cambiar.

–¿Cuántas veces ha tenido usted la humildad para hacerlo?

–De las cosas que siempre digo que aprendí en el IESE una es tomar decisiones que no te condicionen. Utilizando el lenguaje de la aviación: en la vida nunca hay que llegar al punto de no retorno. Es obvio que si todo el mundo supiera perfectamente adónde va, no pasarían cosas, pero hay que saber cuándo uno se equivoca. Lo triste es que las empresas lleguen a la quiebra.

Sin duda, Duato calla más de lo que dice. Pero no hay duda de que cuando habla, lo hace con sinceridad. “Bueno ya terminamos, ¿no?”, pregunta dejando escapar un ligero suspiro. A este hombre al que se le nota acostumbrado a mandar –incluso al fotógrafo le dice cómo hacer las fotos–, lo de estar bajo los focos no acaba de gustarle nada. Y es que tantos años en la sombra no se curan de un plumazo. Solo al final, cuando los focos, o en este caso la grabadora, se apagan,  Duato se relaja. Es entonces cuando, cigarrillo en mano, termina confesando su proyecto para la jubilación. “Montar una librería en Soller”. Y como quien quiere coger aire, se va “a comprar tabaco”. Se aleja con paso tranquilo pero decidido, como un transeúnte más, sabiendo que a su vuelta todavía le queda mucho trabajo con el que lidiar. Porque el jefe de todo esto es él.