Economía

Inventos emergentes 'low cost'

Por Valentín Bustos y Flavia Mantovani

Las ventajas son muy claras: menos gastos para el sistema y menos efectos secundarios para el paciente”. Son palabras de Eduardo Rodríguez Urcelay, director general para Iberia de la multinacional sueca Elekta y profesor de Política Sanitaria del IE Business School. ¿A qué se refiere? A unas herramientas de software para tratar el cáncer desarrolladas en India. “Allí la incidencia de esta enfermedad es muy grande y no tienen muchas unidades de tratamiento. Pero sí poseen buenos informáticos que han desarrollado algoritmos de cálculo para que esas unidades traten rápidamente los tumores”, añade el director general de esta empresa dedicada a la fabricación de equipamiento para tratamiento de cáncer y trastornos cerebrales. Y el resultado es tan satisfactorio, que desde la India han dado el salto hasta Europa, donde se está utilizando para acabar con tumores para los que antes se necesitaba la cirugía. “Nosotros no tenemos una fábrica de programas en India. Se trata de un software innovador que se ha desarrollado allí, por empresas de allí, para usarlo allí, y que nosotros hemos traído aquí”, concreta Eduardo Rodríguez Urcelay.

Una práctica que se conoce con el nombre de innovación inversa (reverse o frugal innovation, en inglés) y cuyas ventajas son la generación de empleo y el desarrollo de la Innovación y el Desarrollo (I+D) en los países en vías de desarrollo, además de aportar bienestar tanto en el mundo desarrollado como en vías de desarrollo.

 Pocos recursos
“Las compañías de los países emergentes conducen mejor estas innovaciones porque empiezan desde una base de muy bajo coste por lo que pueden crear productos asequibles desde cero”, afirma Navi Radjou, autor del libro Jugaad Innovation. Jugaad significa en hindi una solución improvisada, usando pocos recursos. Y eso supone una ventaja muy grande de costes sobre las compañías occidentales.

Por ejemplo, Tata Motors, la compañía india de coches, que planea crear una versión europea y americana del modelo Nano en los próximos años. Versiones cuyo precio rondarán los 2.000 dólares. Como explicó en su momento Ravi Kant, vicepresidente de Tata Motors, “nos aseguraremos que el Nano esté posicionado como el coche más barato en cualquier país en que lo vendamos, sea India, Europa o EEUU”.

O Haier, la compañía de bienes de consumo china, que en solo una década ha conquistado EEUU y Europa vendiendo aparatos más baratos que su competencia Whirlpool o General Electric. “Armado con una buena estrategia de buena calidad y bajo precio, Haier está ganando el mercado de bienes de consumo no solo en segmentos tradicionales, como el aire acondicionado o las lavadoras. También en otros nichos como las neveras para vino”, destaca el autor de Jugaad Innovation. Un dato: hace dos años, la firma china lanzó en EEUU ese frigorífico especial para vinos por la mitad de precio que el líder del mercado. En ese periodo de tiempo, Haier ha logrado controlar el 60% de dicho mercado.

¿Y qué hacen las compañías occidentales? ¿Permanecen sentadas con los brazos cruzados? Ni mucho menos. “Las oportunidades se presentan tanto para las empresas del mundo desarrollado como para las de los países emergentes”, enfatiza Chris Timble, autor del libro Reverse Innovation, y profesor de la Tuck School of Business de Dartmouth (EEUU). Por eso, las compañías occidentales están adoptando este tipo de innovación para protegerse de estos competidores. Y lo hacen de dos maneras: la primera, innovando en países emergentes y, la segunda, innovando en el país de origen.

Un ejemplo del primer supuesto es Renault-Nissan que en 2004, a través de su marca Dacia, lanzó el modelo Logan (por 5.000 dólares) en mercados europeos en recesión y en muchos países emergentes. Tal fue su éxito, que luego lo trasladó a mercados desarrollados como el español. O el caso de General Electric, cuyos investigadores en India inventaron en 2008 un electrocardiograma portátil de 1.000 dólares (el MAC 400) con una batería de muy larga duración, y fácil de usar y de mantener en zonas rurales. “La tendencia natural es siempre a hacer primero lo más caro, y luego lo más difícil. Aquí hay que hacerlo al revés, porque en estos países hay poco dinero”, argumenta Luis Rodríguez Ovejero, presidente de Satec, una multinacional española de soluciones tecnológicas presente en países como Túnez o Angola.

Por lo que respecta al segundo supuesto, firmas como Procter & Gamble han variado su forma de gastar los recursos en I+D. Si durante décadas dicho presupuesto se destinaba a productos de alto nivel, en la actualidad desarrolla artículos más asequibles para los consumidores de rentas más bajas. La razón del cambio hay que buscarla tanto en el menor poder de compra de la clase media norteamericana como en el temor a que los productos más baratos de otros países acaben “canibalizando” sus productos más caros. Es lo que se conoce como innovación disruptiva.

Grandes desafíos
Ya sea una empresa local o multinacional, lo cierto es que cada una de ellas se enfrenta a sus propios desafíos relacionados con la innovación inversa o frugal. Para las multinacionales del mundo rico, el mayor de ellos es la organización. “Esas compañías se organizaron para innovar en los mercados internos y después exportar. Ahora tienen que hacer lo opuesto. Y no es fácil”, señala Chris Timble. Mientras que para las empresas de economías emergentes, el gran desafío es la velocidad y la escala (en muchos casos, empezando desde cero). “El fenómeno es una tendencia de largo plazo y será increíblemente común en los próximos 20 ó 30 años”, pronostica el autor de Reverse Innovation.

Eso sí, unas y otras tienen que tener muy claro que las innovaciones deben atender a las necesidades del mundo en desarrollo. Que no sea una moda en la que hay que estar, como cuando muchos empresas se pusieron la etiqueta verde sin haber desarrollado políticas sostenibles creíbles. “El desafío es entender las necesidades de ese cliente e innovar para él. Y no desarrollar productos en el mundo occidental, empeorarlos, bajar su precio, y venderlos en el mundo en desarrollo”, indica Radha Basu, directora del Frugal Innovation Lab de la universidad estadounidense de Santa Clara. Porque si se hace así, lo más normal es que el producto acabe no triunfando. Es lo que le ocurrió a varios gigantes tecnológicos como Intel, Microsoft y HP, que intentaron construir un PC de bajo coste para naciones emergentes. Proyectos que fracasaron porque eran demasiado complejos de usar, demasiado caros, o fallaron en su intento de adecuarse a las necesidades locales.

Un error que podría haberse minimizado si esas firmas, en vez de intentar hacer toda la innovación en solitario, se hubieran asociado a otras firmas locales. “No puedes simplemente ir de visita por una semana, hacer pequeños cambios en productos que ya existen, y esperar para ganar. Tienes que asumir que no sabes nada”, avisa el autor de Reverse Innovation. Si se aplica esta premisa, los resultados pueden ser espectaculares. Así, en Siemens, los ingenieros indios y sus colegas alemanes desarrollaron un monitor cardíaco fetal que usa una tecnología simple con micrófono, en vez de ultrasonidos, más costosa.

También, en muchas ocasiones, el producto necesita pasar por adaptaciones antes de cambiar de mercado (del emergente para el rico y viceversa). “Están diseñados para un segmento concreto, para el mercado de India, Indonesia o Nigeria. No son productos que un francés, o un español, digamos low cost, querrían comprar. Podrían tener éxito, pero no necesariamente”, argumenta Toni Dávila, profesor del IESE. Por eso, las soluciones tienen que ser adaptadas para atender a esas necesidades. Volviendo al caso de Tata, y su modelo Nano, la compañía planea añadir componentes de seguridad en el vehículo antes de comercializarlo en Europa y Estados Unidos para, así, atender a las normas de seguridad de dichos mercados, más estrictas que en el país de origen.

Por tanto, no se trata de abaratar por abaratar. “Son soluciones nuevas que no erosionan el desarrollo y la investigación en el mundo desarrollado”, matiza el director general de Elekta. Y muy atractivas, sobre todo en épocas austeras, y de recesión, como las actuales.