Economía

Cuando el empleado también es el jefe

Izar Cutting Tools es una empresa vasca que ha pasado de estar en quiebra a ser una referencia europea en el sector: sus brocas, fresas, cuchillas y sierras se exportan a más de 80 mercados de todo el mundo. Afincada en la localidad  vizcaína de Amorebieta-Etxano, esta compañía centenaria sigue hoy al pie del cañón por el empeño de sus trabajadores que la hicieron suya, en el sentido literal de la palabra, en los convulsos años ochenta cuando la empresa entró en pérdidas. Entonces, la compañía fue troceada por los dueños y el grupo francés Mineo se quedó con la división de herramientas pero no supo reflotarla. Lejos de rendirse y de irse abajo con la empresa, los trabajadores pasaron a la acción. A principios de los noventa se quedaron con las acciones, aunque la situación seguía siendo tan dramática que acabó en quiebra. Podía parecer el punto y final, y sin embargo, fue el inicio de una auténtica historia de superación.
En 1993 Izar Tools & Machines desapareció de los registros para dar paso a la sociedad anónima laboral (SAL) Izarbarri. Los propios trabajadores se convirtieron en dueños, hicieron un ajuste de plantilla importante y gestionaron la empresa arriesgando su propio dinero: algunos capitalizaron su paro y hubo quien hipotecó su casa. No fue suficiente, en 1996, se necesitó una recapitalización de 750.000 de pesetas y los trabajadores pidieron préstamos personales para mantener la actividad y se bajaron el salario un 13%. La empresa se refundó, eligió a un nuevo consejo de administración y un equipo gestor profesional, invirtió en nueva maquinaria y en 1998 volvió a ganar dinero. Y una década después, recuperó la marca Izar, por el prestigio de antaño. Hoy, Izar Cutting Tools da empleo a 187 personas y factura veinte millones de euros. Y el paso del tiempo no ha variado un ápice su espíritu fundacional. “La totalidad del capital sigue estando en sus trabajadores [son 126 socios]”, explica Carlos Pujana, su gerente. No es la única.
En España hay cerca de 13.000 sociedades laborales y unas 17.000 cooperativas –sin contar con las del sector agropecuario– en las que los empleados son mucho más que mera mano de obra, son empresa. ¿Qué significa esto? Que tienen voz y voto en el devenir de las compañías y que participan en su desarrollo. Es la llamada economía social. En Textils Mora, una empresa valenciana de Ontinyent que exporta sus famosas mantas a más de sesenta países, presumen de conjugar las ventajas y el modelo de gestión competitivo de cualquier sociedad anónima con el grado de compromiso de las personas que solo es posible desde el trabajo asociado. “Nos constituimos como sociedad anónima laboral en 1991 tras la quiebra de Mora SA, por lo que los empleados son dueños de la empresa y todos trabajamos sabiendo que la buena calidad revierte en nuestro propio beneficio”, comenta Samuel Gramage, su presidente y uno de los socios fundadores.
empleados_jefes_apoyoEl fenómeno de las cooperativas tiene un arraigo de más de 150 años de historia bajo el principio de una persona, un voto. Las sociedades laborales, curiosamente, son un modelo genuinamente español con solo treinta años de desarrollo legislativo: al menos el 51% del capital debe estar en manos de los trabajadores y ninguno accionista puede controlar más del 33% capital –a excepción de los organismos públicos, que pueden tener hasta un 49%–.  Y puede haber trabajadores sin acciones, pero no pueden superar un límite –un 25% de las horas trabajadas al año–.
“Nacimos como una alternativa a la crisis y hemos pasado a ser un referente del emprendimiento colectivo”, señala José María Algora, presidente de la Confederación Empresarial de Sociedades Laborales (Confesal). No solo son una buena fórmula en caso de quiebras, sino cuando muchas empresas familiares no encuentran un relevo natural. Un drama más habitual de lo que pueda parecer: solo en la UE se pierden todos los años 150.000 empresas y 500.000 empleos porque no hay “mecanismos adecuados para la transmisión de negocios”, afirma Daniel Calleja, director general de Empresa e Industria de la Comisión Europea.
Hasta el Parlamento Europeo ha reconocido el mérito del modelo español en un estudio sobre la participación de los empleados en las empresas [Employee Financial Participationin Companies’ Proceeds] que realizó en 2012 y en el que se cita a la empresa de Amorebieta: “No existe nada similar en otros países de la Unión Europea. Les diferencia su modelo democrático de toma de decisiones y el equitativo reparto de los beneficios. Las sociedades laborales se asientan sobre conceptos como la flexibilidad, la motivación del trabajador, la formación continua, la trasparencia informativa y la comunicación abierta. Han demostrado ser un modelo exitoso para la sociedad y para la economía”. De hecho, en las empresas de economía social, el 75% de los contratos es indefinido; los salarios superan los del convenio sectorial y la brecha salarial se acorta considerablemente: el sueldo más alto es de media cuatro veces el más bajo –la remuneración de los consejeros de las empresas del Ibex 35 es 12,3 veces más que la del salario medio–.
GESTIÓN COMPARTIDA. Aitor Lejarzegi tiene 41 años y es arquitecto técnico. Lleva catorce años trabajando para la cooperativa LKS, una empresa de consultoría y servicios profesionales del grupo Mondragón, de la que se hizo socio a los tres años de entrar. Durante cuatro años compaginó su trabajo diario como responsable de desarrollo de proyectos con ser miembro del consejo rector –un órgano de gobierno que elige la asamblea de socios– y ahora lleva año y medio como presidente de este órgano encargado, entre otras tareas, de elegir al director general. Y todo, sin recibir una remuneración extra.
“La junta rectora aprueba tanto al consejo de dirección como las medidas propuestas por éste, por eso es clave que haya una relación de confianza. El director general y yo trabajamos de manera muy estrecha: yo voy a las reuniones del consejo de dirección, aunque sin voto, y el director general a las nuestras, también sin voto”, explica. El grado de participación es tal que por primera vez en el cargo ha vivido la elaboración del último plan estratégico de la compañía. Cada dos meses informa, junto con un miembro del comité de dirección, a todos los trabajadores –son cerca de 300– de la marcha de la compañía en las llamadas informativas. Además, un consejo social vela por los temas laborales en nombre de la asamblea.
“En este modelo todo son ventajas, pero el riesgo es no separar tu rol personal como empleado de tu papel en el consejo rector. A mí me ha tocado defender medidas que, personalmente no me beneficiaban, pero que eran buenas para el conjunto”, confiesa. Su antecesor estuvo veinte años en el cargo; él asegura que no va a pasar de ocho, porque “la rotación en los órganos es buena para la cooperativa”.
“A veces no es fácil convivir con trabajadores que están por debajo de ti cuando se sientan contigo en calidad de consejeros de administración. Como gestor, tengo que comunicar mucho”, corrobora Carlos Pujana, de Izar Cutting Tools. Curiosamente en esta compañía, la dirección no es accionista porque así se decidió en su día. “Tengo mi compensación en variable, aunque quiero poner en marcha un cambio regulatorio para que nadie que lleve un tiempo razonable en la empresa no sea socio”, añade.
En las sociedades laborales, la articulación de los trabajadores en la vida empresarial es muy similar, aunque en la asamblea el voto es en proporción al número de acciones. “Es muy raro que la asamblea de socios impugne nada porque los temas se llevan muy trabajados”, asegura Jesús Martín de Prado, presidente de la promotora inmobiliaria Larcovi. Además, el comité de empresa suele tener un rol muy activo: representa al conjunto de los trabajadores y tiene reuniones periódicas con el equipo gestor para abordar cuestiones laborales y el llamado contrato de sociedad, que rige para todos los empleados. En algunas empresas, el comité de empresa incluso tiene un sillón en el consejo de administración… ¡como en Alemania!
“Nos afectan los mismos problemas que a cualquier empresa, sin embargo, la gran ventaja de este modelo es que la capacidad de decisión la tenemos los propios trabajadores”, recalca Gramage. En Mora, de los 130 empleados, 108 son socios. La participación incluye también el reparto de beneficios como socios –bien sean accionistas o cooperativistas–, aunque el grado de reinversión en este tipo de empresas suele ser elevado, hasta del 70% de los beneficios.
RESISTENCIA A LA CRISIS. Las sociedades laborales dan empleo a unos 68.000 trabajadores y aunque la crisis se ha hecho notar –antes había 110.000 trabajadores–, están aguantando mejor el tipo. “El 70% de las empresas que se han dado de baja no han cerrado, solo han perdido su condición de sociedad laboral por no cumplir alguno de los requisitos. Hemos demostrado una mayor capacidad de resistencia a la crisis, porque el objetivo no es sólo económico, sino los puestos de trabajo. Los trabajadores están más motivados y concienciados a la hora de hacer modificaciones para adaptar la empresa a las circunstancias”, asegura Algora, de Confesal. En Izar Cutting Tools vieron cómo en 2009 las ventas se desplomaban un 30% y no lo pensaron dos veces: acordaron una rebaja salarial del 10% y una reducción del número de horas de trabajo. “Una medida de este tipo no es fácil en ninguna empresa, pero nuestra ventaja es la flexibilidad”, explica Pujana. Desde 2010, la compañía ha remontado el nivel de ventas gracias a la fuerte presencia exterior y en 2011 recuperó el nivel salarial.
“Ser una sociedad anónima laboral ha hecho siempre que el objetivo de la empresa no sea solo ganar dinero, sino aumentar los puestos de trabajo. Y en los buenos tiempos, nos dedicamos a políticas menos atractivas pero más acordes con esta filosofía a largo plazo”, reflexiona Jesús Martín del Prado. Larcovi supo verle las orejas al lobo y diversificar desde el principio en negocios como el alquiler –aporta el 10% de la facturación, pero ocupa el 67% del personal– y la rehabilitación, tanto de edificios como de barrios enteros. Aunque la compañía no ha podido evitar las pérdidas, las ha soportado contra el colchón de las reservas –los fondos propios han pasado de 80 millones de euros a 36 millones–, mientras que muchas competidoras han acabado en concurso de acreedores.
El reto ahora es ayudar a que muchas de estas empresas ganen tamaño. “La legislación se ha quedado obsoleta y tiene corsés que sería bueno quitar para mejorar los canales de participación”, reconce Algora. Desde Confesal piden aumentar al 50% el número de horas trabajadas por los empleados que no son socios y que el Gobierno dé incentivos fiscales para ayudar al relevo de los accionistas. “La gente joven hoy tiene problemas para comprar las acciones, debería haber desgravaciones, y  las empresas podrían crear fondos con los que ayudar a estos nuevos socios”, explica Algora. Todo para que este compromiso empresarial se mantenga en el tiempo. En Izar Cutting Tools los nuevos pagan hoy la mitad de lo que pusieron los fundadores –15.000 euros– pero reciben la mitad de las acciones. “Nuestros trabajadores no se hacen socios por la rentabilidad de las acciones, sino para ser partícipes de un proyecto que les asegure el empleo”, remata Pujana.