Mercados

Empresas inmortales

Cuando la actual crisis económica alcanzó de lleno nuestro país, en España había 1.405.000 empresas. Hoy, según las cifras oficiales, apenas son 1.170.000. La resta es sencilla pero, a la vez, escalofriante: 235.000 compañías han echado el cierre en sólo cinco años. La mortalidad es algo natural en las compañías y más en tiempos revueltos. De hecho, la esperanza de vida empresarial está en una horquilla entre los 5 y los 15 años, y la inmensa mayoría de sociedades de nueva creación no sobrevive a los reveses del primer año. Muchas persianas se bajan, mientras otras se suben, así que si dentro de diez años siguiéramos teniendo en España 1.170.000 empresas, no duden de que muchas tendrían otros nombres y apellidos.

Sin embargo, hay una grandísima excepción a esta regla: las centenarias, unas empresas resistentes a todo tipo de cataclismos y desafíos. Un pequeño número de compañías que llenó con fotografías en blanco y negro las primeras páginas de su biografía pero que, desde hace años, presenta sus instantáneas a color. Son empresas que aguantan el tirón contra viento y marea, que siguen estando ahí, y saben no sólo lo que es superar la principal crisis económica de los últimos decenios, sino que tienen en su currículum haber sobrevivido, además de a sus propias circunstancias, a las grandes dificultades de la España del siglo XX. Han hecho frente a la pérdida de las colonias; a una Guerra Civil; a 36 años de dictadura y un duro período de autarquía; a la crisis del petróleo; a la Transición democrática; a la entrada de España en la Unión Europea y, también, a los nuevos retos de la globalización.

Con esta retrospectiva, hay quien no duda en bautizar a estas supervivientes como compañías inmortales. “La esperanza de vida de las compañías se ha reducido en más de 50 años en apenas un siglo”, desvela el profesor de la Universidad de Yale, Richard Foster, que elaboró un informe sobre las sociedades que integraban el índice bursátil estadounidense S&P 500 en los años 20 para concluir que, por entonces, las compañías vivían ni más ni menos que 67 años de media.
Pero lo peor es que la mortalidad prematura de las empresas es un fenómeno creciente. “Cada vez viven menos porque el ritmo es más acelerado y es más difícil adaptarse. Esta tendencia va a continuar”, avisa el economista y catedrático de Economía Financiera de la Pompeu Fabra, Oriol Amat. Además, se trata de un fenómeno que recorre el globo con la sola excepción de Japón –que juega en la liga de las empresas milenarias–. El riesgo de desaparecer está ahí y nadie es ajeno a él, según revelan ejemplos tan llamativos como los de los gigantes General Motors o Kodak que, en los últimos años, han hecho más que equilibrios en la cuerda floja por lograr sobrevivir.

Centenarias2buenoLecciones centenarias. Advertido el peligro, ¿qué lecciones cabe extraer de las empresas centenarias? ¿Cuál es la composición del elixir de la inmortalidad?
Aunque parezca una obviedad, los expertos del darwinismo empresarial no dudan en señalar como primer requisito para sobrevivir algo tan básico como decisivo: pensar a largo plazo, plantearse el reto de vivir muchos años, porque esta mentalidad deriva, a posteriori, en toda una serie de comportamientos vinculados a la longevidad. Ahora bien, esa declaración de intenciones está expuesta, después, a multitud de factores internos y externos de los que depende la supervivencia real de las empresas.

Hay unanimidad entre las voces consultadas: para que una compañía llegue a vieja, independientemente del contexto político-económico, es fundamental tener especial mimo con los factores internos que son los que, en mayor medida, llevan a las empresas a escribir su punto y final.

“El éxito o el fracaso se debe más a causas internas que externas”, apunta el titular de la Cátedra de la Empresa Familiar del IESE Business School, Josep Tàpies. “Las guerras, las crisis y las grandes dificultades históricas afectan a todos por igual, la clave está en los temas internos”, insiste Amat. “Los factores externos pueden crear diferencias si se aprovechan las oportunidades o se sortean las amenazas, pero el empresario depende de él mismo”, destaca José Luis Bonet, presidente de la cuasicentenaria Freixenet (1914), para recordar que “también existe la suerte”.

Además, es significativo que la mayoría de las compañías centenarias sean familiares, lo cual tiene mucho que decir sobre su filosofía. “En una empresa familiar, cualquiera se siente el eslabón de una cadena, un proyecto que trasciende una vida, que viene de lejos y que quieres que sobreviva en el futuro”, remarca Bonet.

Pero si quieren saber cuáles son los ingredientes de la eterna juventud apunten bien cinco conceptos: sucesión, gestión empresarial, innovación, diversificación e internacionalización.Para muchas de las empresas más veteranas son el secreto del éxito.

Centenaria3buenoLa sucesión. El tema más espinoso y que, por tanto, deja más víctimas en el camino es la sucesión. La gestión de los conflictos internos es determinante, en especial, en las empresas que juegan todas sus cartas a que un apellido perviva. “Los tránsitos generacionales son el momento más delicado para la supervivencia y requieren de una planificación detallada sobre quién y cómo se va a liderar el cambio”, advierte Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar (IEF). El protocolo sucesorio debe establecerse entre cinco y diez años antes de llevarse a la práctica. “La actual generación no debe ser todavía muy mayor y la siguiente aún no debe estar en condiciones de entrar en la empresa”, avisa Corona, para reconocer que los momentos más difíciles en este árbol genealógico tienen lugar entre la primera y la segunda generación, y entre la segunda y la tercera. Una vez superados esos dos primeros tránsitos, se reducen las dificultades porque “ya está establecida una cultura del cambio”. Con todo, cada empresa tiene sus tiempos: “Llegar a la octava generación es el gran reto superado en nuestra historia”, reconoce Tomás Osborne, presidente de Osborne (1761).

Las empresas no familiares se adaptan peor al cambio porque la propiedad suele estar diluida y es más difícil consensuar las decisiones. Pero las familiares afrontan otro reto: “Tienen que conciliar los intereses de la empresa con los de la familia propietaria y financiarse sin perder la independencia”, avisa la profesora de Historia e Instituciones Económicas de la Complutense, Nuria Puig.

El segundo requisito para llegar a los 100 tiene que ver con la gestión de la propia empresa, entre otras cosas, con la adopción de estrategias financieras conservadoras. La capitalización juega un papel determinante. El catedrático de Economía de la Pompeu Fabra recuerda una ecuación empresarial: “Cuanta más deuda tenga una compañía y menos capital, más probabilidades tiene de morir”. Y le pone cifras: con un patrimonio neto de capital mayor al 40% de todo el balance, una empresa tiene más probabilidades de vivir más años.

Dentro de la gestión empresarial también hay que prestar atención, si se trata de una empresa familiar, a la profesionalización y, en líneas generales, al cuidado de la plantilla y al fomento del sentido de identidad y orgullo de pertenencia. “Una acertada gestión de la compañía y de los recursos humanos marca la diferencia para que una empresa sobreviva y otra muera”, apunta Tomás Osbone. “La reinversión constante en el negocio y potenciar el talento humano son claves para el éxito”, incide el presidente del Grupo Mahou-San Miguel, Javier López del Hierro (Mahou se fundó en 1890). Hay más. José Luis López de Silanes, presidente ejecutivo del Grupo CLH –antigua Campsa, 1927–, destaca que la clave para pervivir radica en “ser muy exigentes, en no conformarse con hacer las cosas bien, sino en trabajar para hacerlas cada vez mejor. Es importante instaurar una cultura de la excelencia”.

Otras causas internas. Eso sí, mirar lejos no significa perder “el sentido de la urgencia”. Al contrario. Cada semana es importante para una empresa. Esta tesis engancha con el tercer gran principio de la longevidad: innovar o reinventarse. “Si se sigue haciendo siempre lo mismo, la compañía no aguanta”, asegura Corona. “Saber adaptarse a los cambios, mirar al futuro y anticiparse a las necesidades de los clientes es clave para sobrevivir”, apunta López de Silanes.

Centenarias4bueno“Nuestra historia es una historia de anticipación construida sobre la base del análisis constante de las tendencias económicas y sociales, para reaccionar con prontitud, eficiencia, prudencia y rigor, y poder garantizar una oferta de servicios integral de máxima calidad”, destaca el presidente de La Caixa, Isidro Fainé, para recordar que la Caja de Pensiones para la Vejez y de Ahorros de Cataluña y Baleares se fundó en 1904 para estimular el ahorro.

Además, la reinvención, que implica tolerancia y saber adaptarse al entorno, da rienda suelta al espíritu emprendedor de las nuevas generaciones. El cambio hoy no puede entenderse sin la tecnología, pero puede llegar a sorprender incluso a las TIC. “En los 90, tuvimos que superar nuestra mayor crisis, pero salimos reforzados y con una lección aprendida: nunca dejar de transformarnos, ser flexibles y adaptarnos rápidamente a los tiempos”, confiesa desde IBM –multinacional que lleva en nuestro país desde 1926– su director de Consultoría para España, Portugal, Grecia e Israel, Adolfo Hernández.

Otro ejemplo: diez años antes, en los 80, la histórica empresa de cobre La Farga Lacambra (1808) estuvo a punto de morir por no innovar. “Se había quedado muy obsoleta y dejó de ser familiar. La compraron cuatro socios y, hoy, dos de esas familias continúan con el negocio, de manera que ha vuelto a convertirse en familiar”, cuenta Inka Guixà, directora general de Estrategia y Planificación de La Farga Group y segunda generación. En los 90, la empresa entró en suspensión de pagos pero, esta vez, las inversiones en el exterior les sacaron adelante.

Igualmente, las empresas centenarias están claramente ligadas a otros dos términos: diversificación e internacionalización. “Ofrecer un producto de portfolio que responda a las motivaciones de los consumidores es una de las cosas de las que nos sentimos más orgullosos”, incide el presidente de Mahou que, hoy, ha ampliado su cartera a agua, refrescos o café. Como aviso a navegantes, el informe The four principles of enduring sucess, de Christian Stadler, de la Universidad de Harvard, advierte de que también hay que ser prudente con el cambio y, en cierto modo, conservador.

Mirar fuera es también sinónimo de éxito. Puig llama la atención de que “con pocas excepciones, las empresas longevas son las que han resistido bien los problemas de la economía saliendo con éxito al exterior”. Corona defiende que el mercado es el mundo y que, de esta forma, siempre hay algún país que no está en crisis. En la misma línea, Bonet pone el acento en que “hoy Freixenet es líder porque creyó en la internacionalización antes que nadie [en los años sesenta]”. Además, recuerda que la salida al exterior tiene mucho que ver con la ambición de ser el número uno.

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Factores externos. Aunque menos decisivos en su horizonte vital, los factores externos juegan también un papel de importante desgaste en el destino de las empresas. Ejemplos encontramos muchos. La familia Bonet-Ferrer vivió un episodio tremendo desde el punto de vista personal y, también, empresarial durante la Guerra Civil: todos los hombres directivos de la compañía perdieron la vida en la  contienda. “La supervivencia dependió del coraje de las mujeres de la familia, de mi abuela y de mi madre, que sólo tenía 19 años”, relata el hoy presidente de Freixenet.

La Guerra también llevó a Bodegas Torres (1870) en una situación límite: un bombardeo destruyó su principal bodega.

Y la autarquía puso muchas piedras en el camino de las hoy centenarias. Fue una etapa de silencio. “Vivimos incluso la falta de materias primas [en 1941], lo que condicionó la fabricación de nuestro producto”, cuenta el presidente de Mahou-San Miguel.

“La crisis de los setenta liquidó parte de la industria pesada y textil, y la integración europea disparó las ventas de empresas españolas a multinacionales extranjeras, pero facilitó el crecimiento e internacionalización”, apunta Puig.

Nadie dijo que la historia de España del siglo XX y su traslado al tejido empresarial fuera fácil, pero Corona hace la lectura positiva: “Las empresas se han acostumbrado a no depender tanto de factores externos”. Han aprendido a capear mejor crisis como la actual y las que vengan.
¿Creen los directivos en la inmortalidad de las empresas? No. Algunos como Guixá lo tildan directamente de “utopía”. Pero sí reconocen que “se debe trabajar con ambición de serlo”, recuerda Bonet. Ahora bien, a todos les gustaría pensar que su compañía sólo ha recorrido un primer capítulo de su larga historia empresarial… que, por delante, quedan aún muchas velas que soplar.