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Entrevista a José Luis Durán, primer ejecutivo de Lacoste

Nos recibe en un despacho diáfano –“veo quién pasa y ven si tengo los pies encima de la mesa”– en la sexta planta de un edificio de oficinas en el centro de París. Han pasado cuatro años desde su salida de Carrefour, de la que fue primer ejecutivo desde 2005 hasta finales de 2008. “Mis últimos 12-15 meses allí no se los deseo a nadie” afirma mientras revuelve un café en un vaso de plástico. Ahora, en el 80 aniversario de Lacoste, destila una mezcla de seguridad, firmeza y tranquilidad. Ayuda que sea viernes por la tarde. Se siente un privilegiado al que sin embargo muchos preguntan, según sus propias palabras, “¿qué hace un chico como tú en un sitio como éste?”. Maus Fréres [matriz suiza del grupo] no es un nombre tan conocido como el del gigante de la distribución galo pese a que emplea a más de 22.000 personas y factura 6.400 millones de euros. Él repite que el proyecto es “genial”. Mantiene hábitos adquiridos. “Soy el único que lleva traje en esta compañía. Todavía no me he acostumbrado a no hacerlo. Y como no hacemos trajes me tengo que poner de otra marca”, confiesa.

–Puede ser una idea que Lacoste fabrique también trajes…
–Zapatero a tus zapatos. Cada uno tiene que hacer lo que sabe hacer. Y creo que nos complicamos demasiado la vida con colecciones, modelos, tiendas… Probablemente Lacoste tiene que volver a ser mucho más Lacoste de lo que lo ha sido en los últimos años. Para mí hoy todo pasa por la simplificación. Hemos querido luchar y combatir en temas que no son nuestra guerra y nos metemos a veces demasiado en muchos charcos. Por ejemplo los trajes. Por mucho que lo intentemos nunca seremos reconocidos como un gran actor de esta categoría. Nunca. Porque gracias a Dios no cambias el ADN de una compañía de 80 años. Si no, nunca hubiéramos cumplido 80 años.
–Pero conservar un icono seguro que condiciona.
–Por una parte en una enorme ventaja. Se trata de nuestro mayor activo: la marca. La notoriedad es abrumadora. Eso también supone una gran responsabilidad. Y tiene el cierto inconveniente de que a veces es frustrante ver lo difícil o imposible que es cambiar la imagen que tenemos. Vemos que pese a ese conocimiento lo que llamamos la parte emocional, la parte de deseo, es más baja que la de otras marcas. Cuando te preguntan que marcas te hacen soñar es muy difícil que estemos en esa lista. ¡Y mira que lanzamos cosas! Los indicadores de percepción de cliente mejoran, pero pasito a paso.
–Hay que vigilar lo que se intenta, porque se puede perder el control.
–No del todo. Pierdes el centro del foco, pero hay que intentar cosas. Si sólo fuéramos una compañía de polos facturaríamos la mitad. Pero hay que respetar los códigos de la marca. No hay ninguna mujer del mundo que se levante diciendo que quiere comprarse un bolso de 300 euros de Lacoste. No tenemos credibilidad para eso. Vamos a intentar hacer cosas nuevas, pero lleva muchísima inversión, quebraderos de cabeza…
–¿Tiene la compañía la flexibilidad necesaria para probar cosas distintas?
–No. Esta es una marca de ciclos largos. No son los ciclos de mi amigo Pablo Isla [presidente de Inditex]. O los ciclos que he conocido [en Carrefour] donde mides si algo funciona en 48 horas. Hay que ser más flexible y esa es probablemente una de las piezas clave que tiene que cambiar en un entorno económíco y de consumo como el actual. Tenemos que redefinir qué queremos ser, porque ahora el posicionamiento de marca es un poco diferente entre países y productos. Nunca se ha hecho un trabajo de alineamiento de todos.

Puede leer la entrevista completa en el número 152 de la revista Capital. Ahora en kioscos.