Empresas General

Antonio Fernández-Galiano: "La información ha de recuperar su influencia y su prestigio"

¿Cuál es el futuro de los medios de comunicación? Unidad Editorial es uno de los grupos que más está hablando de su transformación en los últimos tiempos. El presidente de la compañía, propietaria de cabeceras como El Mundo, Expansión o Marca, nos cuenta su visión de la situación actual y por dónde puede evolucionar próximamente.

 

– ¿Hay que temer por el futuro de la prensa?

– El papel de la prensa es fundamental en un sistema democrático. Ese debería ser uno de los principales factores de garantía para su subsistencia. Por otro lado, si ha habido un buen momento para la comunicación en la historia, es este. Llegarán reordenaciones en el negocio, sin duda. Pero, si hay un sector con futuro en una sociedad moderna, en el que hay que estar, es este. Va a haber muchas oportunidades. Nosotros las estamos detectando.

 

– ¿A qué se debe la desorientación actual de los medios?

– Los medios de comunicación han de responder a algo, comunicar con un sentido. Han tenido un papel estelar en procesos de cambio social y de cambio político: en las Cortes de Cádiz, en la Restauración, en la regeneración de principios del siglo XX, al final del franquismo… Han sido correa de transmisión entre el mundo de las ideas y la sociedad. Han sido motores de cambio. Los políticos se han apoyado en los medios y han sido controlados por ellos. Esto ha tenido consecuencias positivas. Los medios han tenido un valor en términos de regeneración. El papel de los medios depende de la exigencia que la sociedad tenga con ellos. Debe tenerla, y, al mismo tiempo, debe ser exigente consigo misma. En este sentido, no tengo claro que estemos en el mejor momento. La sociedad vive una crisis de valores importante en Occidente, en donde el crecimiento económico tiene, seguramente, mucho que ver. Eso ha relajado mucho la exigencia de la sociedad consigo misma y con los medios. Parece que vale todo, y eso va en contra de ella y de los medios.

 

– La crisis de la prensa en España, ¿es igual a la del resto del mundo?

– Coinciden en parte. Nos enfrentamos a una revolución tecnológica y a un cambio en el modelo de negocio. Pero aquí se da una fragmentación que no ocurre en otros mercados. El futuro de los medios en España pasa por una reordenación, una concentración que ya se está produciendo. No hay otro mercado tan fragmentado como el español. Sobre todo, en cuanto a periódicos se refiere. No hay mercado para tantos periódicos, televisiones y radios. Por ejemplo, tenemos cuatro periódicos deportivos de implantación nacional (dos de ellos catalanes), mientras que en Francia o en Italia hay uno. La fragmentación es brutal, y eso que contamos con un mercado más pequeño que Italia, Francia, Reino Unido o Alemania. Y aquí se lee menos. No se justifica una mayor fragmentación. La rentabilidad es menor. El número de compradores por cabecera en España es muy inferior al resto de mercados.

 

– ¿Qué otros cambios tiene que haber, para que la prensa salga de su mala situación?

– Otro fenómeno que tiene que producirse es el que ya ocurre en la prensa americana y británica. Rupert Murdoch lleva mucho tiempo haciéndolo en el Reino Unido, y creo que con éxito. Es difícil concebirlo en un mercado latino como el nuestro. Pero tenemos que pasar de lectores a clientes. El abonado va a tener más peso que el lector ocasional. Eso es una revolución. Desde las empresas periodísticas tendremos que acostumbrarnos a gestionar clientes, no lectores. Los lectores se gestionan desde el punto de vista del producto y la intuición. Los clientes, desde la información, el dato y el análisis. Por supuesto que hay que tener una línea y ser coherente con la misma. El periódico ha de tener un componente intelectual, porque el contenido es intangible. Lo que en un periódico no vale es la tinta, que pesa no sé cuántos gramos; ni el papel, que pesa otros tantos. Lo más importante es lo que ha salido de la cabeza de una serie de profesionales, que se plasma de una manera distinta, singular, diferencial. Es lo que da valor: lo que diferencia a un producto de otro. Es lo que tiene que permanecer, y lo que hay que potenciar. El proceso de caída de valores ha llegado a los medios. La información se ha banalizado. Ha de recuperar la influencia y el prestigio que siempre ha tenido. Para eso hace falta que la sociedad lo exija y los medios lo asuman.

 

– Cuando se logre, habrá que pagar por esa información.

– Creo en el futuro de la información con precio. La información gratuita es muy mercenaria, y va en contra de todo lo que he dicho antes. Es necesario hacer sentir la necesidad de información en el destinatario, y que esté dispuesto a pagarla. Si no, va a ser muy difícil. A mitad de los 90 hubo un boom de la información gratuita. Se ponía en cuestión el futuro de la prensa de pago. Doce o catorce años después, la prensa gratuita es irrelevante. La de pago sigue, con todas sus dificultades. Ahí hay alguna clave en la que merece la pena detenerse. La publicidad en un medio de pago responde a un perfil mucho más cualitativo. Pagan por lo que tú escribes y sienten la necesidad de que les informes. Eso es algo bueno. La situación en España es complicada. Los precios son muy bajos. Hemos acostumbrado muy mal a la gente. El gratuito al final está al servicio de quien financia al medio, que es la publicidad. Un medio independiente, donde el contenido tiene peso y se paga por él, no está hipotecado.

 

– ¿Cómo se puede crecer en los ingresos?

– Creo que hay un recorrido claro del lector al cliente. Pasaría por parecerse a las compañías de telecomunicaciones: hacer perfiles de clientes, ofrecer cosas en función de esos perfiles, paquetizar contenidos, fidelizar, cuidar el servicio de atención al usuario… Sería posible en nuestro sector, pero no hay ninguna costumbre de hacerlo. Es algo inédito.

 

– Fuera ya lo hacen.

– The New York Times es un pionero, y The Times, con Murdoch, sigue ese recorrido. Al periódico inglés se le han caído casi un 50% las ventas en el quiosco, pero ha conseguido una masa crítica respetable con las suscripciones en papel y los abonos en Internet. Ese es el camino: dar valor al abonado de una cabecera.

 

– Más aún cuando las ventas en el quiosco siguen en picado.

– Nuestra estrategia contempla la caída en la venta de ejemplares, aunque esperamos que se atenúe en algún momento. Tenemos 80.000 clientes en Orbyt (la entrevista se realizó en septiembre). Sobre todo son de El Mundo. También hay un buen número de Expansión. Hay muchos usuarios de Orbyt que pagan 80 euros al año por todos los periódicos, mientras que un suscriptor del papel abona más de 400 euros al año. El camino es posible. Los precios son bajos, lo cual no quiere decir que no podamos subirlos en el futuro. Ya hay mucha gente que está habituada a leer el periódico en el iPad, y no va al quiosco. La tableta satisface las necesidades. Pero hay que tener cuidado: no desmontar un negocio antes de que el otro llegue a funcionar. Es un trabajo de microcirugía.

 

– Los problemas de la prensa, ¿se deben solo a la revolución tecnológica y al cambio de modelo de negocio?

– La caída del consumo nos afecta mucho. Es cierto que la publicidad ha descendido más de un 50% en los años de la crisis. Alrededor de un 65% en los periódicos. A ello hay que añadir la caída en la venta de ejemplares. Pero no se puede atribuir toda la caída en venta de ejemplares al cambio de modelo. Una parte importante del descenso tiene que ver con la disminución del consumo. Si la gente deja de comprar productos lácteos, ¿cómo no va a dejar de comprar periódicos?

 

– ¿Tiene sentido dar información gratis?

– Dar información gratis es absurdo. El tráfico de millones en Internet no financia todo el “aparataje”. La publicidad que se ingresa ya es importante, pero no es suficiente para crear un negocio autónomo. No puedes regalar en la web lo que cobras en el quiosco. Defraudas a tus clientes. Por la información de calidad hay que cobrar. No veo otra alternativa. No es incompatible con el contenido gratuito. Pero hay que cobrar por el que implica más profundidad, análisis, opinión…

 

– ¿Y cómo van a hacerlo?

– La web va a ser progresivamente de pago. Más que un paywall (muro de pago), queremos poner un registro, e ir modulando. A partir de un contenido consumido, ya veremos cómo, empezaremos a cobrar. O lo haremos por un producto muy diferencial. No cerraremos todo el contenido de un día para otro. Pero, poco a poco, iremos a por una realidad que es ineludible.

 

– ¿Por qué contenidos se paga?

– Por información de bolsa muy exclusiva, por ejemplo. Con Expansión se ve clarísimo. La suscripción a Expansión Directo tiene un coste alto: 1.000 euros. Servicio, exclusividad, utilidad de la información y diferenciación son las claves. Permiten el cobro siempre que se dé la información con calidad suficiente, y teniendo en cuenta que no puedes fallar. La credibilidad es fundamental. Dar un nivel de información irreprochable. Información especializada. Determinada opinión. No quiere decir que empecemos a cobrar, pero sí a experimentar con el cobro.

 

– ¿Se pagará sólo por información relacionada con la economía?

– La información deportiva puede obtener ingresos: por servicio, por una base de datos ordenada, por ejemplo. Marca tiene 75 años de historia. Podemos contar la historia de cada jugador con pelos y señales. ¿Por qué no cobrarla? Cantidades pequeñas, o no tanto. Puede ser de interés para curiosos. Iremos viendo poco a poco productos en este entorno de la información por los que se irá pagando de modo natural. Por otro lado, Marca tiene una gran oportunidad debido al reconocimiento actual del deporte español. Por eso hemos lanzado Marca Arabia en los países del Golfo y en el Magreb. Se trata de un producto ambicioso y en el que no deja de ser curioso ver el periódico en árabe y en papel. En el mercado latinoamericano pasa igual. Hay un interés por el fútbol español y los deportistas de nuestro país. Es un momento muy estelar. Las cabeceras deportivas, y Marca en particular, tienen una oportunidad muy grande.

 

– ¿Qué le hace ser optimista, de cara a la actual crisis?

– Hay otros sectores que se han enfrentado a situaciones parecidas, y las han ido resolviendo bien. La clave es contar con una buena experiencia de uso, e ir habilitando procedimientos de modo natural. El ejemplo más claro es la música. Hace diez o quince años no había quien pagara por ella. Hoy, con iTunes, es algo absolutamente natural. Hay una experiencia de uso satisfactoria y hay un valor añadido, en la gestión del cliente. Si se ha resuelto en gran medida el problema de la música, ¿por qué no el de la información?

 

– La era digital está trayendo muchos cambios en las plantillas de las empresas periodísticas. ¿Cómo están afectando, y cómo afectarán, a la suya?

– La estructura de personal está cambiando muchísimo. Se está reduciendo y cambiando. Hace veinticinco años, los periódicos contaban con una cantidad de personal infinita. Incluían el proceso industrial, logístico y gráfico. Ahí ya no hay casi nadie: se ha externalizado casi todo. Han aparecido nuevos perfiles profesionales: más tecnológicos, relacionados con el desarrollo de aplicaciones, los sistemas o el análisis del tráfico de Internet, que es fundamental en la nueva era del lector-cliente. Por lo que se refiere a los periodistas de información, han de comprender en qué negocio están. Su trabajo no va a cambiar. Publicarán en papel, en Internet o en las dos cosas; se dirigirán a un segmento selecto o masivo de lectores, y tendrán que procurar no contaminarse. La prensa sigue siendo capital en el sistema, y el periodista es su elemento singular. Pero es imprescindible que las compañías se ajusten. Los salarios han subido más de un 60% en los últimos diez años en los periódicos más importantes. Eso exige una corrección, porque es insoportable. No hay forma de sostener la estructura conjunta del sector, más allá del problema de la fragmentación. Las estructuras tienen que reducirse. El Mundo nació en 1989 siendo uno de los más competitivos. Cuenta con 200 periodistas y 150 personas más en plantilla. La estructura ha de ser compatible con la dimensión del sector, que se ha reducido mucho. No hay márgenes para contar con estructuras grandes. El proceso de ajuste hay que realizarlo ineludiblemente. No se va a volver a los márgenes que había antes. Es imposible.

 

– Es decir, que la profesión va a atraer más a los que quieren influir que a los que quieren ganar dinero. 

– Así lo ha sido siempre. Como los periódicos de comienzos del siglo XIX: completamente vocacionales, comprometidos con la transformación de la sociedad, creíbles. En la medida en que el mercado ha crecido tanto, la publicidad ha generado tantos márgenes y los periodistas (no todos) han ganado tanto dinero, la credibilidad de los medios ha bajado. Los medios han dejado de estar comprometidos con una causa, con una idea, y nunca deberían dejar de estarlo.

 

– Y en este entorno de transformación, ¿cómo ve la evolución de la publicidad?

– La inclusión de la publicidad en el contenido tiene un riesgo tremendo. Y se ve mucho en Internet. Por eso tenemos que ser independientes cobrando por los contenidos. La publicidad también va a experimentar una revolución. Los anunciantes van a afinar mucho más. Cada vez van a ser más exigentes, a seleccionar mejor los medios en los que están.