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La buena información vale dinero

No hay más que ver cómo estaba The Washington Post para comprender que le hacía falta un salvador. Sus 50 millones de dólares de pérdidas y el progresivo descenso en ingresos hacía inevitable la llegada de un nuevo cerebro, alguien que intente corregir el rumbo a la deriva del que ha sido uno de los diarios más importantes de Estados Unidos. ¿Será capaz de hacerlo Jeff Bezos?

Hasta la aparición del genio de Amazon, el periódico del Watergate ha tenido algunos errores estratégicos. Entre ellos se encuentra no haber apostado por cobrar por sus contenidos en Internet. Mientras que diarios como The New York Times o The Wall Street Journal se inclinaban por esta línea, The Washington Post elegía dar vía libre a sus noticias en su web o en lugares como Facebook. Los lectores debían de estar muy contentos por acceder a la información gratis, y los periodistas porque les leían más. Pero esta opción no solucionaba la caída de los ingresos por el descenso en la venta de ejemplares o la menguante aportación de la publicidad. La consecuencia es que, mientras que The Washington Post se dirigía a la ruina, The New York Times ve la luz gracias a una tendencia que da fruto desde que puso en marcha su pasarela de pago en 2011.

En este tiempo, el diario ha conseguido llegar hasta los 699.000 suscriptores online. El ritmo de altas se ha frenado en los últimos trimestres, pero los ingresos que proporcionan, unidos a la subida de precio del periódico impreso, sirven para compensar la caída de facturación por venta de ejemplares y publicidad. La compañía ha cerrado los seis primeros meses del año con un beneficio de 53 millones de dólares, diez millones más que en el mismo periodo del año anterior.

La pista de The New York Times está cundiendo en Estados Unidos, y parece que lo hará en España. El exponente más claro es Unidad Editorial, propietario de periódicos como El Mundo, Expansión o Marca. Su estrategia contempla que la venta de ejemplares siga cayendo, aunque se atenuará en algún momento. Mientras tanto, va apostando por su servicio de pago Orbyt, donde ya tiene más de 80.000 suscriptores (según datos de septiembre). Pagan 80 euros al año por todos los periódicos, mientras que la suscripción a El Mundo en papel por un año cuesta alrededor de 400 euros. “Se trata de comprobar que el camino es posible. Los precios son bajos, pero eso no quiere decir que no podamos subirlos en el futuro”, apunta Antonio Fernández-Galiano, presidente de la compañía.

La mayoría de las suscripciones a Orbyt son de El Mundo, seguido de Expansión y Marca, que cuenta con pocos abonados. Ya hay muchos lectores habituados a leer el periódico en el iPad que prescinden del papel. Pero hay que tener cuidado en no desmontar un negocio antes de que el otro llegue a funcionar. “Es una labor de microcirugía”, dice Galiano. Pero este directivo afirma que cree “en la información de calidad con precio”. Por eso ha iniciado ya un proceso que pretende convertir a los lectores en clientes.
Este ejecutivo cree que dar información gratis “es absurdo. No puedes regalar en la web lo que cobras en el quiosco. Defraudas a tus clientes. Por la información de calidad hay que cobrar. No veo otra alternativa”. Por eso, antes de final de año, va a seguir experimentando con el cobro. Lo cual no quiere decir que vaya a cerrar sus webs de un día para otro. Se implantará un registro, y, “a partir de un contenido consumido, ya veremos cómo, empezaremos a cobrar. O lo haremos por un producto muy diferencial”, dice.

La apuesta va en la línea de lo que ya están experimentando los medios americanos, con aparente éxito. “Creo que la estrategia que mejor está funcionando allí es lo que llamamos el leaky paywall -algo así como una pasarela de pago agujereada-. Centrarte en tus lectores más fieles -los que leen decenas o cientos de artículos cada mes- y cobrarles por ello. Pero dar a los lectores ocasionales la posibilidad de leer cada mes diez o más artículos gratis. De ese modo conservas casi tu número de usuarios únicos y los ingresos por publicidad, y dejas la puerta abierta para que los lectores ocasionales se conviertan en fieles”, apunta Ryan Chittum, director de The Audit, la sección sobre el negocio de la prensa en Columbia Journalism Review, la revista de una de las facultades de Comunicación más importantes del planeta, y ex redactor de The Wall Street Journal.

Para este analista, autor en su publicación de espectaculares análisis de medios, The New York Times es ahora el líder porque tiene una excelente estrategia de pago. “The Washington Post ha sido un desastre. Su modelo antipaywall le restó muchos de los ingresos que necesitaba en el peor momento posible. Creo que la compra de Bezos es esperanzadora, tanto como si la lleva adelante con pérdidas por el interés público que posee como si piensa en un modelo que sustente el periodismo real”, dice.

Cobrar por los contenidos está muy bien. Más aún si los ingresos de los lectores superan a los de publicidad, algo que favorece la independencia. Pero está claro que nadie va a conseguirlo si no da una calidad tal por la que compense hacerlo. Por eso es tan importante conocer bien al lector. “Estamos muy centrados en desarrollar nuevos productos que puedan servir mejor a los intereses de nuestros lectores. Un ejemplo reciente es fastFT, un servicio que proporciona información sobre los mercados durante las veinticuatro horas”, señala Robert Shrimsley, director de ft.com, la edición online de Financial Times. Este modo de trabajar ha conducido al diario londinense a tener el mayor número de lectores de pago -en papel y en digital– de su historia: 602.000.

En esta línea de estudiar al cliente, Galiano estima que los medios de comunicación han de parecerse cada vez más a las compañías de telecomunicaciones, que realizan bases de datos de sus clientes, paquetizan, fidelizan, cuidan su servicio de atención al cliente… “Es posible lograrlo, pero en nuestro sector no hay ninguna costumbre de hacerlo”, señala. Una prueba del camino que nos queda en este terreno la da Juan Luis Cebrián, consejero delegado del Grupo Prisa: “El País tiene veinte millones de usuarios únicos en Internet. La mitad de ellos está en Latinoamérica. Somos el primer periódico digital de México. ¿Cuánto piensan los periodistas en el 1,2 millones de lectores que tenemos allí? No me atrevo a dar la respuesta”, dice.

Cebrián comparte con Galiano la necesidad de cuidar al cliente, pero no que el pago de contenidos sea el único modelo de negocio posible para la prensa del futuro. Se puede cobrar, hacer un mix con información gratis y de pago en la web o financiarse con publicidad. “Tampoco es tan raro. La radio siempre ha vivido de los anunciantes, con buenos beneficios y márgenes”, señala. El problema es que, al menos de momento, no parece que sea suficiente. Los ingresos por publicidad en Internet ya son importantes –25% en el caso de El País–, pero no bastan para sostener un negocio. Al menos no para estructuras amplias: sí hay webs de información que sobreviven con un pequeño número de periodistas y una cantidad suficiente de anunciantes. ¿Qué pasará en el futuro? No está claro. “No creo que la publicidad vaya a alcanzar para financiar a los periódicos en la era de Internet. Para los anunciantes es muy fácil moverse alrededor de ellos, y eso baja los precios hasta unos límites incapaces de sostener una redacción de peso. Los periódicos han de obtener dinero de los lectores como sea, y han de buscar otras fuentes de ingresos, como los servicios de marketing o el comercio electrónico. También puede ser que el periodismo, en lo que se refiere a un servicio público de noticias, requiera un modelo filantrópico. Eso está por ver”, señala Chittum. También hay que tener en cuenta que cerrar la web para abonados no significa hundirse en ingresos publicitarios. En Estados Unidos ya se han visto casos en los que la facturación de anunciantes crece más en webs de pago que en abiertas. Su audiencia es más cualificada.

Que no lo vea como la única posibilidad, no quiere decir que Cebrián descarte cobrar por los contenidos ofrecidos en Internet. “Es un debate permanente, pero no puedes abrir y cerrar la web constantemente. The New York Times lo hizo. Cuando tomemos la decisión, hemos de estar seguros de lo que vamos a hacer”, señala.

La información de bolsa exclusiva o las noticias deportivas servidas al gusto del consumidor, partiendo de una base de datos extensa como los 75 años de historia de Marca, son algunos de los contenidos que pueden ayudar a obtener suscriptores. Pero el progresivo crecimiento de los ingresos digitales no quiere decir que vaya a desaparecer el papel. “Nuestro periódico impreso permanece muy fuerte en Estados Unidos, y esperamos seguir publicándolo por mucho tiempo”, sostiene Eileen Murphy, vicepresidenta de Comunicación de The New York Times. “La demanda de nuestro contenido en papel sigue siendo muy importante, y es rentable. Es una parte clave de nuestra estrategia multicanal”, señala Ben Hugues, subdirector de Financial Times.

Si las ventas de ejemplares bajan, una opción es subir el precio. “Nos dimos cuenta de que el periódico que se envía a casa puede considerarse un lujo. La inversión en el producto impreso y la calidad de nuestro contenido nos ha llevado a incrementar el precio medio de nuestras suscripciones en papel por encima del 20% en los últimos cinco años. Ofrecemos el producto digital y en papel empaquetado, que es algo que añade más valor a nuestros lectores”, señala Kelly Leach, directora de The Wall Street Journal para Europa. Aunque también ve subir los ingresos digitales de su periódico, Leach tiene claro que, de renunciar al papel, ni hablar. “La muerte del papel se ha exagerado, en términos de lo que va a pasar en el corto plazo. Si no lo hubiéramos tenido, nos hubiéramos arriesgado a perder un grupo clave de lectores. No puedo imaginar que a corto o medio plazo no dispongamos de una opción impresa para nuestros seguidores”, añade.

Se haga lo que se haga, lo importante es que tenga un modelo de negocio pensado, basado en la conexión con los clientes. Y eso es lo que falta en los medios españoles. “Aquí se ha pensado más en la cuenta de resultados que en el público”, señala Alfonso Sánchez-Tabernero, catedrático de Empresa Informativa de la Universidad de Navarra. Para Miguel Ángel Jimeno, profesor de la misma universidad, con amplia experiencia como consultor de medios españoles y extranjeros y autor del blog La Buena Prensa, los diarios españoles hacen cosas muy bien. “En los últimos años se han fortalecido contenidos y miradas que creo que son esenciales, porque son periodismo del bueno. Cada vez hay más profundización en modos de contar. Y vivimos un repunte de la infografía, que había estado de capa caída años atrás”. Pero… “es verdad que esas cosas buenas, a veces, son páginas aisladas, que brillan en medio de otras insulsas, aburridas; de otras que viven más del pasado que del necesario presente. Por eso es necesario convertir todas las páginas en interesantes”. Para conseguirlo, Jimeno estima que hay que pensar antes en el modelo editorial que en el de negocio. “Fruto de esa reflexión nacerán diarios distintos, porque los de ahora parecen clones: mismas noticias, mismas fuentes, mismas imágenes, similar modo de titular… Quizá antes esa igualdad funcionaba. Ahora todas las pistas dicen que no”.

Fortalecer esa identidad y la conexión con los clientes afines a ella será clave para la supervivencia de los medios. Y para lograrla, será fundamental la colaboración entre todos los departamentos de los diarios. “Muchas veces, la realidad es que apenas existe diálogo entre la redacción y los demás, y viceversa. No resulta raro encontrar casos en los que, por ejemplo, el área de Distribución es la que mejor conoce a los lectores, pero nunca nadie les ha preguntado…”, apunta Jimeno. El funcionamiento del negocio dependerá cada vez más de perfilar bien la oferta, y menos del soporte en el que se haga: “No sé a quién se le ocurrió ese lema del papel ha muerto. Ha calado, sí, pero hay diarios online que cierran; incluso tabletas que cierran. Los cierres en todos los soportes responden a lo mismo: productos informativos que no cuajan. Y no lo hacen, casi siempre, porque no interesan a los lectores. Si no llenamos los medios de buena información, acabarán cerrando todos: los de papel y los demás”.

Los grandes medios, obviamente, están en ello. En el plano de la prensa local, Vocento cree que tiene una buena oportunidad. “Contamos con grandes ventajas en el negocio de Internet. Una de ellas es que tenemos una gran capacidad de prescripción de nuestras marcas. Mientras tengamos la posibilidad de prescribir y seamos capaces de utilizar la tecnología adecuadamente, seguiremos teniendo proyecto”, señala Luis Enríquez, consejero delegado de la compañía, editora de ABC y de los principales diarios regionales. Y en el de la información general, no cabe duda de que contar con una marca reconocida, ayuda. El País lo sabe bien, y no solo le saca partido obteniendo grandes audiencias en el extranjero. También asociándose con enseñas como International Herald Tribune. Juan Luis Cebrián estima que elaborar con ellos un suplemento en inglés sirve para que los lectores les incluyan en el club de las marcas de referencia. Estarlo le ayudará a formar parte de los jugadores globales, que él estima que dominarán el negocio internacional de la prensa, y en el que un grupo como el suyo tiene que estar para sobrevivir. “Los medios pueden ser muy grandes o muy pequeños. Como nosotros ya teníamos un gran tamaño, no nos queda otra posibilidad que ir al mercado global: ser muy grandes”, dice. Es la salida para mantener la rentabilidad deseada: “Los periódicos tenían márgenes del 25%-30%. Si vas a descender al 3%-4%, si te va bien, necesitas mucho más volumen. Se puede vivir con esos márgenes”, añade. ¿Tiene opciones su diario de convertirse en un líder para el mercado hispanohablante? “The New York Times y The Wall Street Journal tienen oportunidades para sacar partido del lector inglés. ¿Podría El País convertirse en la BBC o The New York Times en español? No lo sé. Es posible. The Guardian es claramente el líder en expansión internacional, pero todavía pierde toneladas de dinero”, señala Ryan Chittum.

Unidad Editorial también está en la batalla de la expansión internacional. Un periódico como Marca disfruta del buen momento del deporte español. El diario intenta sacar partido con el papel en mercados como Colombia o Arabia. Los periódicos españoles hacen bien en buscar mercado fuera, porque las marcas internacionales lo van a intentar en nuestra lengua y en otras. “Hemos dado un gran impulso a las ediciones locales en los últimos tres o cuatro años”, señala Kelly Leach. “Ya tenemos ocho versiones de The Wall Street Journal en diferentes lenguas –además del inglés–. Aunque el mercado sigue creciendo en Estados Unidos, el aumento es mayor fuera de él. Vemos Europa y Asia como una gran oportunidad para nosotros, tanto en publicidad como en suscripciones”.

Toda una amenaza, pues este periódico cuenta probablemente con la mejor cobertura del mercado americano, y está invirtiendo para proporcionar la información más valiosa sobre los mercados emergentes. Una buena oferta para cualquier ejecutivo que se precie, y un competidor más. Lo que faltaba, más aún cuando parece que en España no hay espacio para tantos. La situación de los periódicos en nuestro país coincide a grandes rasgos con la que muestran en el mundo, donde están sometidos a la revolución tecnológica y a la del cambio de modelo de negocio. Pero tenemos desafíos propios. “No hay otro mercado tan fragmentado como el español, sobre todo en cuanto a periódicos se refiere. No hay mercado para tantos periódicos, radios y televisiones. Por ejemplo, hay cuatro periódicos deportivos de implantación nacional –los dos catalanes se distribuyen en toda España–. En Italia y Francia hay uno”, señala Antonio Fernández-Galiano. Por eso, él espera que se avance en una concentración que ya se se está produciendo.

La prensa en España sufre también algunos problemas estructurales, que los principales ejecutivos creen que tienen que resolverse porque el mercado es más pequeño. Por ejemplo, los salarios. “Han subido un 60% en los diez últimos años en los diarios más importantes. Eso exige una corrección, porque es insoportable. Tenemos que ajustarnos”, señala Antonio Fernández-Galiano. Según apunta, la publicidad en los periódicos ha caído un 65% en los años de la crisis. A estos retos hay que unir inconvenientes cada vez más grandes con la distribución. “En los últimos diez años han cerrado cerca de 10.000 kioscos. Los problemas empiezan a ser serios”, señala Juan Luis Cebrián. Y los propios de la economía, como el descenso en el consumo. “No se puede atribuir toda la caída de ejemplares al cambio de modelo. Si la gente deja de comprar productos lácteos, ¿cómo no va a dejar de adquirir periódicos, que son menos imprescindibles?”, apunta Fernández-Galiano.

En un contexto más general, hay que añadir posibles palos de ciego que se están dando como consecuencia de la necesidad de experimentar lo que funciona. “Creo que hay una especie de miniburbuja en todo lo que se refiere al vídeo, al menos en Internet. Nadie ha inventado un modo mejor que el texto para absorber información. El vídeo es intrínsecamente un medio poco profundo, y creo que debemos hacer todo lo que podamos para apoyar la lectura”, señala Ryan Chittum. El director de The Audit también alerta de la obsesión por los clics: “Creo que no es el modo correcto. Centrarte en tus lectores más fieles es mejor que intentar captar cualquier resquicio de tráfico”.

Los retos que se presentan a la prensa, no cabe duda, son impresionantes. “Ya no será un negocio de alto rendimiento, sino de gente que quiera alcanzar impacto social, influir. Con una información distribuida a través de diversas ventanas y con una rentabilidad baja, pero suficiente para vivir”, señala Alfonso Sánchez-Tabernero.

Es decir: si quiere ganar mucho dinero, no se dedique a la prensa. Pero si le mueven otras inquietudes, esté atento, porque están en juego diversos aspectos en la configuración de la sociedad. Por ejemplo, quién va a vertebrar la opinión pública. Para Juan Luis Cebrián, lo que está ocurriendo es un cambio de civilización en toda regla. La prensa ha formado parte de un sistema en el que su papel era ese: vertebrar la opinión pública. Se veía muy bien en las Cortes de Cádiz, desarrolladas en un periodo en el que existían sesenta periódicos en una ciudad de 20.000 ó 30.000 habitantes. O en los tiempos de Jefferson, el tercer presidente de los Estados Unidos. Como recuerda Cebrián, llegó a decir que, como su Gobierno estaba basado en la opinión pública, entre un Gobierno sin periódicos y periódicos sin Gobierno, prefería esto último. Los periódicos eran la manera de formar la opinión pública de cara a las elecciones y las opciones de los ciudadanos. Pero Internet le ha dado la vuelta a todo. No hay más que ver las revueltas egipcias: “¿Qué hace un medio de comunicación en una sociedad sin medios, donde la comunicación no los necesita?”, se pregunta.

Una incertidumbre parecida a la que han planteado otras crisis. La aparición de las imprentas debió de provocar una hecatombe similar, en su opinión, pues a los propietarios de los contenidos de entonces se les caía el mundo tal y como lo tenían organizado. Ahora, “nosotros queremos quemar a los internautas, y los consideramos enemigos de nuestro orden, que no queremos que se caiga. Pero se va a caer. No sabemos dónde nos llevan las consecuencias, y vamos a tardar en saberlo”, dice Cebrián.

Antonio Fernández-Galiano es optimista por dos motivos. En primer lugar, porque el papel de la prensa es fundamental en un sistema democrático. Y en segundo lugar, porque, si hay un momento de la historia en el que la comunicación es importante, es este. El papel estelar de los medios siempre ha estado ligado a momentos políticos importantes: en las Cortes de Cádiz, en la Restauración, en la regeneración de principios del siglo XX, al final del franquismo… Ahí los periódicos siempre han servido como transmisores de ideas, como motores de cambio. En esta línea, el periódico ha de tener un contenido intelectual, porque el contenido es intangible. “Lo que en un periódico no vale es la tinta y el papel. Lo más importante es la cabeza o el intelecto de una serie de profesionales que se plasma en una manera distinta, singular, diferente. Es lo que da valor. Lo que diferencia un producto de otro. Eso es lo que tiene que permanecer y lo que hay que potenciar”, dice. La lástima es que, en su opinión, el proceso de pérdida de valores ha llegado a los medios de comunicación. La información se ha banalizado. “Ha de recuperar la influencia y el prestigio que siempre ha tenido. Para eso hace falta que la sociedad lo exija y que los medios lo asuman”, dice. Se trata de conseguir que esa ecuación funcione, y que la audiencia sienta la necesidad de la información que le proporciona. Si se logra, seguro que el lector estará dispuesto a pagar por ella. Y la prensa tendrá un brillante futuro.