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La resurrección de Gamesa

Durante el verano de 2012 por la bolsa española deambulaba un cadáver andante. Respondía al nombre de Gamesa. La presentación de las primeras pérdidas en la historia y su elevada deuda provocaron que la acciones de la compañía cotizaran a poco más de un euro, cuando años atrás lo había hecho a más de treinta. Por si fuera poco, el entorno añadía más leña al fuego. La crisis económica había llevado a muchos países a olvidarse de apostar por una energía subvencionada, como la eólica, lo que estaba atacando a los títulos de todos los fabricantes de aerogeneradores. Los que más sufrían el viento de cara eran Vestas, la corporación líder del sector, y la propia Gamesa, que hasta llego a salir del IBEX 35.

dentro-1Casi nadie daba un duro por la empresa entonces presidida por Jorge Calvet. Pero un año y medio más tarde las cosas han cambiado. La dirección del viento ha virado en redondo y ahora Gamesa lo tiene a favor. De pagarse a un euro, los títulos de la firma cotizan en la actualidad a más de siete. Es decir, que si alguien compró acciones de la compañía en julio de 2012 habrá multiplicado por siete la inversión. Lo más curioso de todo es que este giro radical en la valoración de la firma no ha venido originado por un cambio radical en las regulaciones –la energía eólica sigue sufriéndolas– sino por la transformación de Gamesa en una corporación ágil, flexible y adaptada al entorno.

El responsable de esa mutación empresarial también tiene nombre y apellido. Se llama Ignacio Martín y preside la empresa desde mayo de 2012. Nada más aterrizar, presentó un plan estratégico que buscaba redimensionar la firma a la demanda existente en el mercado y cambiar la estrategia de negocio enfocándola a los lugares donde sí se apueste por las fuentes renovables como opción de futuro. Tras las palabras llegaron los hechos y el presidente no tardó en llevar a la práctica el mencionado redimensionamiento, lo que supuso el cierre de 24 centros, entre oficinas, fábricas y plantas de mantenimiento y el despido del 20% de la plantilla (más de 1.000).

Ahora bien, ¿era necesario semejante plan de ajuste para resucitar al fabricante? Por desgracia, la respuesta es afirmativa. “Antes de que llegara el nuevo equipo directivo, a Gamesa se la preparaba para el crecimiento, ya que la eólica estaba en auge en muchos países. Se preveían unas ventas anuales de 4.000 megavatios (MW) en aerogeneradores. Para cumplir con esa demanda, se necesitan muchas fábricas y mucha gente. Pero llegó un momento en el que la la crisis y los cambios regulatorios provocaron que la demanda cayera. Eso ha pillado a todo el sector con el pie cambiado. Hubo que reducir los objetivos a 2.000 MW, una cifra más realista a la que no queda más remedio que adaptarse”, explican fuentes de la cotizada.

dentro-2Vuelta a los beneficios. Las cifras también dan la razón a los recortes del último año y medio. Si el ejercicio de 2012 se saldó con unas pérdidas de más de 650 millones de euros, nueve meses después, Gamesa presumió de haber regresado a los números negros con un beneficio de 31 millones de euros. Y nada parece indicar que el resultado anual de 2013, que la firma presentará durante el mes de febrero, vaya a cambiar esta tendencia positiva. “A pesar de todo, a Gamesa todavía le queda mucho para ser la que era, incluso en la Bolsa. Basta con recordar que salió al parqué costando siete euros y llegó a 35. Ahora no llega ni a ocho euros”, avisa Manuel Romera, director del sector financiero del IE Business School. Otros datos también demuestran que a la corporación todavía padece muchas heridas por curar, si quiere acercarse a la que era antes de la crisis. El mejor ejemplo lo tenemos en los beneficios, que en 2008 eran de más de 300 millones de euros.

Sea como sea, y aunque todavía quede mucho camino por recorrer, la llegada de Ignacio Martín ha cambiado los cimientos de la firma, obrando el milagro de situarla de nuevo en el mapa empresarial español. Reducir su trabajo de gestión a los despidos y al cierre de fábricas sería injusto, ya que el nuevo presidente también ha transformado la mentalidad y la estrategia de una empresa, que hasta hace poco se comportaba con la lentitud que lo hacen las utilities. Para entender esto, es necesario recordar que Iberdrola es el principal accionista de Gamesa, con casi el 20% del capital. Este hecho hizo que durante muchos años de bonanza económica al fabricante de palas le bastara con acompañar por el mundo a su principal propietario para conseguir contratos con los que seguir engordando el número de megavatios vendidos. Durante mucho tiempo, esta estrategia les vino bien a ambas compañías, La navarra tenía pedidos de sobra e Iberdrola obtenía mejores precios en los molinillos que mueven sus parques eólicos. Pero a Gamesa la originó un problema de competitividad, ya que a sus directivos no les hacía falta buscarse las habichuelas ni pegarse con los gigantescos rivales como Vestas, General Electric o Siemens para cumplir los objetivos marcados. “Con ir de la mano de su socio les bastaba, lo que creó una situación muy cómoda en la casa. No hacía falta ponerse el mono de trabajo y salir a vender”, asegura un experto del sector energético.

dentro-3Esta situación rebosante de comodidad hizo creer a los anteriores directivos, con Ignacio Calvet a la cabeza, que Gamesa era una utility más. Craso error. Y es que por mucho que les haya costado reconocerlo, la compañía no puede contar con la seguridad de unos ingresos regulados que sí tienen eléctricas como Endesa, Enel o la propia Iberdrola. La mayor parte de su negocio gira en torno a fabricar molinillos y si el mundo deja de necesitarlos, Gamesa, sencillamente, se queda sin facturar. A pesar de ello, cuando Ignacio Martín aterrizó en la compañía se encontró con enormes estructuras de empleados que se creían funcionarios y fábricas infrautilizadas que, quizá, una eléctrica al uso pudiera soportar, pero, desde luego, Gamesa no. Por eso cuando disminuyó el número de pedidos, afloraron las pérdidas millonarias.

La nueva cúpula directiva también tuvo que cambiar la estrategia a seguir en el proceso de creación de los parques. Durante los tiempos en los que el mundo entero bebía los vientos de la eólica, Gamesa se encargaba de comprar el terreno, instalar el parque y, al final, de buscar al cliente. Esta forma de funcionar engordaba la deuda, pero como el dinero parecía sobrar en el mundo, la firma nunca tenía demasiados problemas para encontrar comprador. La llegada de la crisis lo cambió todo. A Gamesa se le acumulaban las inversiones en terrenos que ya no despertaban interés. Por eso, Martín y sus directivos han obligado a los comerciales a ajustarse la corbata y a recorrer el planeta ofreciendo los servicios de la compañía, que incluye todas las fases de un parque, desde la construcción hasta la operación y el mantenimiento. Eso sí, solo se invertirá dinero si antes se encuentra a un seguro comprador.

Una consecuencia directa de los nuevos tiempos que vive esta empresa es el giro drástico que ha dado a su aventura exterior. “El gran cambio de Gamesa ha sido la internacionalización. Ahora está mucho más trabajada que antes, entrando en países con futuro para el sector, como India. También ha apostado con fuerza por crecer en América Latina”; añade Romera.

dentro-4Adiós a Estados Unidos. La nueva política territorial de Gamesa, en busca de la nueva tierra prometida eólica, ha originado que Estados Unidos y China hayan dejado de ser importantes para los números de la compañía, pasando de suponer el 30% de los MW vendidos en 2012 a solo el 2% nueve meses después. Por contra, América Latina (especialmente Brasil y México) e India han pasado del 40% al 70% en el mismo periodo de tiempo. “Obama se ha encargado de desinflar las renovables y en China hay mucha competencia y una dificultad enorme para conectar los parques a la red por falta de inversiones”, se quejan desde Gamesa. “Los fabricantes de aerogeneradores están más expuestos al ciclo económico y al desarrollo tecnológico futuro. En la actualidad, hay muchos países donde existe una opinión política en contra de las renovables, ya que se comprometieron muchos costes, al estar hablando de una fuente que se mantiene gracias a los subsidios. Por eso es importante estar presentes en zonas que fomenten las energías alternativas para diversificar sus fuentes energéticas”, añade Robert Capena-Anson, analista de BNY Mellon.

En definitiva, Gamesa ha adelgazado y se ha transformado para buscar el negocio en los lugares donde las autoridades se muestren más beneficiosas con sus productos y servicios. Justo lo mismo que están haciendo el resto de rivales. Ese aumento de competencia es lo que explica que algunos analistas todavía presenten reparos a la hora de valorarla. “Gamesa ha reducido sus costes y se ha adaptado a la demanda. Pero las volatilidad en un sector tan regulado como el eólico es un riesgo. También la entrada de nuevos competidores provenientes de países emergentes presiona los precios y puede generar problemas”, explica Jason Channell, analista de Citi. Para defenderse de los nuevos rivales, especialmente de los indios encabezados por Suzlon (la sexta compañía del mundo con una cuota de mercado del 6,5%) y seguir haciendo frente a los competidores habituales, Gamesa seguirá confiando en su activo principal: la innovación.

I+D+i reorientada. Ignacio Martín es consciente de que está ante la madre del cordero de la empresa que preside. A pesar de ello, tampoco ha dudado en reorientar el esfuerzo inversor en I+D+i para adaptarlo a las necesidades del mercado. Así, si antes Gamesa apostaba por diferenciarse con el aerogenerador más grande y gastaba millones en un producto de uso residual, ahora se centra en conseguir mejoras en lo que sí demandan los clientes (ver apoyo dedicado al la innovación). “Lo mejor de esta compañía es su apuesta continua por la calidad. Hacen parques a medida y eso les diferencia de otros a la hora de conquistar países emergentes”, asegura Romera.

Gracias a ese know-how, y a la transformación que ha llevado a un dinosaurio a convertirse en una gacela, Gamesa sigue obteniendo pedidos por todo el mundo y cumple sus pronósticos de terminar cada ejercicio con al menos 2.000 MW vendidos. Sí, estamos hablando de la mitad de lo que firma esperaba conseguir hace poco, pero la cifra de 4.000 MW era tan solo un sueño precrisis. La nueva Gamesa tiene los pies en el suelo y está preparada para dar batalla a todos, incluso a los fabricantes chinos que ahora pretenden salir de su país y conquistar Occidente. Pero ni ellos ni otros muchos cuentan con prototipos tan fiables como el aerogenerador de 5.0 MW que Gamesa ha creado para ser el referente en la eólica offshore (en el mar), el futuro del sector. Si la navarra no olvida cuidar su decidida apuesta por la innovación, seguirá teniendo el viento de cola, tanto en el parqué como en los resultados.